Riesgos del proyecto en una organización social
Una definición simple de riesgo es: “Un riesgo es la percepción de la ocurrencia de un evento que pueda generar una pérdida “.
Otra definición más operativa en términos matemáticos es: “Un riesgo es una combinación de restricciones (limitaciones) e incertidumbres (dudas)”.
Gráficamente se tiene:
La curva del gráfico muestra el “Nivel Aceptable de Riesgo”. El riesgo se puede reducir hasta el Nivel Aceptable por medio de la disminución de las restricciones (técnicas, económicas, disponibilidad, etc.) y de la incertidumbre (probabilidad que ocurra el riesgo).
En la práctica, las restricciones son muy difíciles de eliminar o flexibilizar, de manera que el foco se coloca siempre en la disminución de la incertidumbre. Del gráfico se desprende que eliminar el riesgo totalmente no es posible, o no es económicamente posible.
En los párrafos siguientes se presenta una metodología para analizar los riesgos basada en cuatro fases:
1. Inventario de Riesgos
2. Evaluación
3. Priorización
4. Control y Mitigación
Inventario de Riesgos
Para simplificar la detección de los riesgos se establecen las categorías indicadas en la tabla adjunta. Para cada categoría se deben identificar los riesgos que correspondan al proyecto. Los riesgos se identifican en función de la experiencia y percepción de las personas que hacen el análisis, de ahí la necesidad de conocer el ámbito y entorno del problema, como también el ambiente operacional (organización, gente, estructuras de poder, etc.) y, finalmente es importante tener una argumentación plausible para justificar los riesgos identificados.
| Categoría | Descripción |
| Humano | Derivados de las personas o la organización, enfermedades, falta disponibilidad, desvinculación, muerte, cambios de ejecutivos, estructuras de poder, oposición al cambio, etc. |
| Operacional | Generados por interrupciones o fallas en el abastecimiento y en las operaciones, pérdida de acceso a activos esenciales, fallas en la distribución, etc. |
| Reputación | Pérdida de la confianza de los socios de negocios, de los ejecutivos, de los usuarios o beneficiarios, o daño a la reputación del área Informática. |
| Procedimientos | Son los generados por fallas en la contabilización, en los sistemas, en los controles, en la ejecución de los procedimientos, fraude, etc. |
| Proyecto | Riesgos de excederse en el presupuesto, en los plazos, o por calidad inadecuada del producto o servicio, etc. |
| Financiero | Originados por problemas con el proyecto, con el mercado, tasa de interés, desempleo, etc. |
| Técnico | Por el uso de nuevas tecnologías, fallas técnicas, desconocimiento, obsolescencia, etc. |
| Natural | Impacto por desastres naturales, clima, accidentes, epidemias, etc. |
| Político | Por cambios de impuestos, opinión publica, políticas de gobierno, influencia extranjera, etc. |
Evaluación
Una vez identificados los riesgos del proyecto, la etapa siguiente consiste en establecer la mejor estimación de la probabilidad de su ocurrencia y el impacto económico que provocaría. Otra alternativa de estimación es hacer la mejor estimación de la probabilidad de ocurrencia del riesgo, y multiplicar ésta por el costo que significaría su ocurrencia. Este cálculo da el valor económico del riesgo.
Cada riesgo deberá ser evaluado considerando la probabilidad de ocurrencia y el impacto que provocaría en caso de ocurrir. La pérdida de un miembro clave del proyecto tiene una probabilidad de ocurrencia baja, pero el impacto puede ser muy grande.
Muchas personas se complican con esta evaluación porque tanto la probabilidad de ocurrencia, como el impacto, son estimaciones. Ellos reconocen que variaciones pequeñas en estos datos pueden cambiar de manera importante el riesgo total del proyecto. Sin embargo, en general, el objetivo no es determinar un número único que represente cada uno de los riesgos. El objetivo es desarrollar un marco de análisis que permitan evaluar los distintos riesgos confrontándolos entre sí. Si bien es cierto que la precisión en el proceso de estimación es útil, no es esencial.
Otro aspecto a considerar es la variable tiempo, el que un evento ocurra al principio del proyecto, no es lo mismo que pase durante una fase crítica. Mientras más tempranamente se valida la existencia de un riesgo asociado con una actividad o ítem del proyecto, más rápidamente el riesgo disminuye o deja de serlo. El focalizarse en los riesgos controlables no elimina los riesgos, pero si los disminuye.
Debe tenerse presente que cada persona puede tener una percepción distinta de un riesgo – lo que para una es un riesgo menor para otra puede ser un riesgo mayor–. Y, para calcular el riesgo se usa la siguiente fórmula:
Riesgo = Probabilidad del Evento x Costo del Evento
Una forma sencilla de Evaluar el riesgo es establecer una escala de riesgos del siguiente tenor:
| Valor | Aplicación |
| Bajo | Se asigna cuando se estima una probabilidad de ocurrencia baja, por ejemplo, menos del 20%. O cuando se observa un cuadro poco probable de acontecer. Se asigna este valor cuando el ítem evaluado tiene todas las condiciones a su favor para ser bien ejecutado. |
| Medio | Se asigna cuando existe la percepción de que el riesgo tiene la misma probabilidad de ocurrir como de no ocurrir, es decir la probabilidad es alrededor del 50%. Se asigna este valuar cuando el ítem evaluado no reúne todas las condiciones para ser bien ejecutado. |
| Alto | Se asigna cuando existe la convicción de que el riesgo ocurrirá si no se actúa para mitigarlo, es decir se tiene certeza de que faltan elementos para llegar a la correcta ejecución del ítem evaluado. Luego se puede asignar una probabilidad superior al 80%. |
Priorización
Una vez que los riesgos están identificados, se les ha asignado una probabilidad de ocurrencia y, se ha evaluado su impacto para el caso que llegaran a suceder, se está en condiciones de priorizarlos. En general, la priorización se establece usando la valorización económica del impacto del riesgo (este valor se calcula con la fórmula indicado precedentemente).
Otro método para priorizar, que es complementario al anterior, es presentar los riesgos al Comité del Proyecto para que según sus distintas visiones y experiencias establezcan las prioridades. Este método tiene la ventaja de permitir consensuar opiniones distintas, teniendo en cuenta que la base de evaluación de riesgo es la percepción que tengan las personas al respecto.
Control y Mitigación
Una vez identificados y evaluados los riesgos, es necesario buscar la manera de reducirlos o mitigarlos, es decir, hacer la Gestión del Riesgo. Es indispensable considerar que un riesgo no se puede eliminar, a lo más se reduce la probabilidad de ocurrencia. El costo del proyecto aumentará en la medida que se necesite reducir el riesgo. Mientras mayor es la reducción del riesgo, mayor es el costo involucrado. Por consiguiente, el costo de mitigación tiene que ser un valor adecuado a la realidad del negocio. Muchas veces el costo de mitigación es tan alto, que es preferible aceptar el riesgo.
Es fundamental tener conciencia de los riesgos existentes y de la gestión o mitigación que es factible técnica y económicamente de realizar.
Los riesgos se pueden gestionar (o mitigar) de distintas maneras:
- Usando los activos existentes.
- Con planes de contingencia.
- Invirtiendo en nuevos recursos.
Costo Estimado
El costo estimado es la base para generar el presupuesto del proyecto. Representa una estimación de los fondos que se necesitarán para completar exitosamente el proyecto. Aun cuando los costos se determinarán con mayor precisión en las etapas siguientes del proyecto, es muy importante generar esta estimación con la acuciosidad.
El presupuesto de un proyecto debe incluir los costos directos y los costos indirectos (gastos generales, administración, etc.). Estos son difíciles de cuantificar y por eso normalmente no se consideran.
Costos Directos
- Remuneraciones del equipo del proyecto
- Materiales, suministros, licencias de software y equipos para el proyecto
- Viajes, estadía y viáticos.
- Contratos para proveer servicios exclusivamente al proyecto (Consultoría, Capacitación, etc.)
Uno de los propósitos de estas estimaciones es entregar al Patrocinador del Proyecto una estimación del monto total que requerirá el proyecto, de tal forma que le sirva de base para asignar los fondos necesarios.
La estimación detallada del presupuesto se hará durante la Fase 2 – “Anteproyecto”. Sin embargo, para la ejecución de esta fase es necesario contar con fondos autorizados.
Beneficio Estimado
El Beneficio Estimado se establece identificando y cuantificando todos los beneficios que se esperan como resultado de la implementación exitosa del proyecto. Para ello, se recomienda generar una lista con los beneficios no monetarios, que es probable que se den como resultado de la ejecución del proyecto. Estos incluyen una mayor fiabilidad y durabilidad, una mayor base de beneficiarios, una mayor participación en el segmento de la sociedad donde opera la organización, una mayor satisfacción del beneficiario y la mejora de la reputación de organización o proyecto, entre otros.
Análisis Costo-Beneficio
El análisis del costo- beneficio del proyecto es una comparación de los costos con sus beneficios esperados en términos de “verdaderos” dividendos sociales, que sirve para determinar un curso de acción más beneficioso para una organización en términos de costo. Los proyectos se llevan a cabo para proporcionar algún beneficio a una organización, asumiendo que el proyecto se ha completado con éxito. Si no hay ningún beneficio proporcionado por un proyecto, entonces no va a ser aprobado. Sin embargo, tiene que haber una manera cuantitativa para medir el beneficio proporcionado por el proyecto.