Capitalismo de stakeholders

En el capitalismo tradicional, una de las funciones más importantes de los ejecutivos de las empresas era defender a ultranza los intereses de los accionistas y cumplir con la rentabilidad esperada. El lucro ocupaba desde siempre el centro de la escena y toda la estrategia empresarial estaba orientada a maximizarlo. Este modelo –que a lo largo de la historia ha sido muy exitoso para las organizaciones de sector privado–, hoy en día se encuentra muy cuestionado y en plena revisión.

Ya nadie discute que las empresas deben ser rentables y generar dividendos económicos para sus accionistas porque de otra forma, en el corto o largo plazo, dejarían de existir. Sin embargo, el peso del sector privado en la vida de la sociedad se ha vuelto tan relevante –en la actualidad, de las 100 economías más grandes del mundo, 51 son empresas–, y sus externalidades tan importantes, que este propósito que ha sido el motor de la actividad empresarial por más de 200 años, ya no alcanza. Hoy la sociedad espera mucho más de las empresas –y del sector privado en general–, que la mera fabricación de un producto o servicio y la distribución de dividendos para sus accionistas. El propósito de las empresas en la actualidad es priorizar y considerar su impacto en las comunidades, los trabajadores, los clientes y el medio ambiente.

Surge así el capitalismo de stakeholders, que refiere a que todos esos grupos de personas o “partes interesadas” –empleados, ejecutivos, inversores, proveedores, consumidores e incluso el gobierno– que se vinculan con la empresa y su accionar de manera interna, semi externa o externa, de forma directa o indirecta, sigan renovándole la licencia social que la organización necesita para operar. Ya no alcanza con que una empresa cree valor económico solo para sus accionistas, sino que además debe tener en cuenta el impacto negativo que puede llegar a generar en sus diferentes stakeholders, con el fin de considerar los intereses de cada uno de ellos para que no se vean afectados por su accionar. Esto implica un doble desafío para el management: por un lado, no perder productividad ni competitividad con el fin de seguir alcanzando los márgenes de rentabilidad proyectados que le permitan a los accionistas percibir los dividendos esperados, y por otro, atender también los requerimientos, expectativas y exigencias de las demás partes interesadas.

“Capitalismo de stakeholders” no es un concepto nuevo; es la tradicional responsabilidad de la empresa ante todos sus públicos, pero que al usar la palabra “capitalismo”, atrae el interés de los que buscan alternativas al “capitalismo tradicional” –aunque no son substitutos–, y sitúa la discusión en un “mercado de interesados” más amplio que la RSE.

Este modelo no propone una forma diferente de organizar los mercados, la propiedad privada, etc., características macro del capitalismo, sino que se refiere a un aspecto más específico, más micro: las relaciones de las empresas con su entorno, articuladas alrededor de sus stakeholders (en tanto que la RSE se articula alrededor de la tipología de actividades).

El concepto, a su vez, busca destacar que la mayoría de las corporaciones existen para resolver problemas y proporcionar servicios. Si tienen éxito, los retornos a largo plazo de los accionistas pueden aumentar, ya que la sociedad en general se encuentra mejor atendida.

Un trabajo colaborativo

Para impulsar que el capitalismo de stakeholders reemplace al actual modelo de negocio, se requiere un trabajo colaborativo entre el sector privado y público, así como la participación de la sociedad que hoy en día está exigiendo más compromiso por parte de las empresas y el gobierno.

Los modelos de colaboración orientados hacia el futuro también demandan nuevos enfoques de gobierno corporativo, que se basen mucho menos en el control vertical tradicional y los mecanismos aislados, mientras mantienen la responsabilidad ante los accionistas.

Mireia Giné, profesora asociada, IESE Business School, y Silvio Dulinsky, Jefe de Compromiso Comercial, América Latina y Miembro del Comité, señalan que se debe aprovechar la oportunidad para evaluar si los negocios realmente están sirviendo a la sociedad de la mejor manera posible.

“Tenemos una oportunidad única de dar sentido al capitalismo de las partes interesadas al participar en un debate de gobernanza e idear nuevas estructuras para implementarlo en nuestras organizaciones”, afirman.

Una contribución importante en esta materia son los Principios para establecer una gobernanza climática en las juntas corporativas, establecidas por el Foro Económico Mundial.

El capitalismo de stakeholders es, por lo tanto, una buena oportunidad para que las empresas decidan de una vez por todas cambiar su modelo de negocio a uno sostenible, y con ello crear valor con sus grupos de interés ofreciendo algo más que un producto o servicio.

El portal B the Change sostiene que según los expertos en negocios, las empresas todavía se centran únicamente en el valor para los accionistas. Aunque ya hay algunas que finalmente se están apartando de la filosofía de Milton Friedman, un economista estadounidense ganador del Premio Nobel de Economía en 1976, el cual solía afirmar que “la única responsabilidad social de las empresas es aumentar sus ganancias”.

Así lo refleja el estudio de B Lab, Stakeholder capitalism: A free report, que apunta que con el tiempo, la responsabilidad de una empresa con los problemas sociales y ambientales se ha convertido en un tema central para entender cómo se vincula la gestión empresarial con todas las partes interesadas. El propósito de las empresas hoy en día es priorizar y considerar su impacto en las comunidades, los trabajadores, los clientes y el medio ambiente.

Este informe sirve como una guía para conocer cómo el modelo de los stakeholders es practicado por empresas que cuentan con la certificación conocida como B Corps.

Del capitalismo de los accionistas al capitalismo de stakeholders

El primer punto que se rescata en el estudio mencionado es cómo los CEO recompensan o castigan a los directores ejecutivos. La junta directiva y los directores ejecutivos representan el nivel más alto de decisiones en una empresa, y por ello los consejos de administración influyen en el comportamiento del CEO a través de recompensas (paquetes salariales) y sanciones (despido).

Si el capitalismo de stakeholders está reemplazando al capitalismo de los accionistas, deberían existir juntas directivas que recompensen a los CEO por acciones socialmente responsables o, dependiendo el caso, castigando por un enfoque a corto plazo en el valor para los accionistas.

Para entender esto, en el estudio se analizaron datos de 217 empresas estadounidenses que cotizan en Bolsa y que figuran entre las empresas más grandes en el ranking elaborado por la revista Fortune de 1980 a 2015.

Los expertos observaron los momentos cuando una empresa tiene un desempeño financiero deficiente, el cual es medido por el rendimiento de los activos, examinando de cerca el comportamiento de los directores ejecutivos con respecto a temas como la fuerza laboral y la ejecución de programas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE).

La investigación muestra que los corporativos estadounidenses han pasado de un modelo de capitalismo que enfatiza el valor para los accionistas a uno más orientado a los stakeholders.

Por ejemplo, en las décadas de 1980 y 1990, los consejos de administración reaccionaron ante un desempeño financiero deficiente de las empresas al recompensar a los directores ejecutivos por comportamientos dirigidos al valor para los accionistas a corto plazo y penalizaron a los CEO por la actividad de RSE.

Desde el año 2000 hasta la fecha, ha sido todo lo contrario: los consejos reaccionaron ante un desempeño financiero deficiente penalizando a los directores ejecutivos por reducir su personal y recompensando a los directores ejecutivos por promover la RSE.

Como conclusión, los expertos creen que lo primordial es reforzar las acciones favorables con los stakeholders ya que, al darles prioridad, los consejos de administración indican que es la nueva norma bajo la que deben actuar las empresas.

Además, los CEO ahora deben crear valor a través de su compromiso con las iniciativas de RSE y esto se debe extender a los gerentes, de quienes se espera cada vez más que busquen la rentabilidad generando valor a largo plazo.

El capitalismo de stakeholders en el Foro Económico Mundial

En los años recientes se han producido manifiestos, declaraciones y muchos artículos y discusiones sobre el capitalismo de stakeholders. Coincidiendo con la 50º edición del World Economic Forum, Klaus Schwab, su fundador, ha publicado el Manifiesto de Davos 2020: El propósito universal de las empresas en la Cuarta Revolución Industrial –una actualización del manifiesto presentado originalmente en 1973–, con el objetivo de asegurar que el “stakeholder capitalism” tenga el potencial necesario para enfrentar los desafíos medioambientales y sociales de hoy en día.

“La movilización de los grupos de interés por un mundo cohesionado y sostenible” es el lema de este “nuevo credo” corporativo que busca que el lucro deje de ser el único objetivo de los actores del capitalismo y que los beneficios que produce logren derramarse a toda la sociedad. Los basamentos están en el Acuerdo de París y la Agenda 2030 de los ODS.

Los asistentes a este 50º Foro de Davos firmaron el mencionado Manifiesto, que consta de tres artículos únicos en los cuales se advierte que las empresas no deben cumplir únicamente con sus accionistas, sino con todos sus stakeholders: empleados, clientes, proveedores, comunidades locales y la sociedad en general. Expresa además que una empresa es algo más que una unidad económica generadora de riqueza. Atiende a las aspiraciones humanas y sociales en el marco del sistema social en su conjunto. Define a la empresa como “un stakeholder —junto con los gobiernos y la sociedad civil— de nuestro futuro global”.

La iniciativa va en línea con el Business Roundtable de los Estados Unidos, el grupo de presión más influyente de América, que se ha mostrado particularmente a favor del “capitalismo de las partes interesadas”. También con la denominada “inversión de impacto”, que permite a los inversores buscar beneficios ambientales y sociales, además de financieros, y que está adquiriendo cada vez más importancia.

En el Foro de Davos se discutió la creación de un parámetro que mida la creación de valor compartido, que complemente a los parámetros métricos y permita mejorar los objetivos ambientales, sociales y de gobernanza.

Ya hay en marcha una iniciativa encaminada a ello, que cuenta con el respaldo de las cuatro grandes consultoras, y del presidente del Consejo Empresarial Internacional y CEO del Banco de América, Brian Moynihan.

La segunda medida que hay que ajustar es la remuneración de los ejecutivos. Desde la década de 1970, el salario de los ejecutivos se ha disparado, fundamentalmente para “alinear” a los directivos con los accionistas. En el nuevo modelo de las partes interesadas, el salario debería estar alineado con la creación de valor compartido a largo plazo.

Obviamente, la implementación de algo tan amplio y transformador del status quo, generará muchas resistencias, es muy compleja y requiere de acciones en distintos frentes. Al respecto, el artículo The Next Move: 10 Ways to Bring Stakeholder Capitalism into Practice, reporta diez ideas de diez CEO, algunas muy periféricas –el tema favorito del CEO respectivo– y de dudosa efectividad. De todas maneras, la mayor parte de los analistas están de acuerdo en que éste en particular es un problema de incentivos.

Muéstrame el incentivo correcto y te mostraré el resultado

El comportamiento de los seres humanos está condicionado por los incentivos que enfrenta: los estímulos que recibe o puede recibir para tomar decisiones. En el sentido más amplio de la palabra, estos incentivos pueden ser positivos (premios) o negativos (castigos), explícitos o implícitos, externos (del entorno) o internos (de sus convicciones éticas y morales), financieros (monetarios) o no financieros (por ejemplo, reconocimiento). El principal incentivo positivo que enfrentan los dirigentes suele ser monetario – sueldo, bonificaciones, beneficios y sus aumentos–, y también algunos no monetarios como el estatus (oficina, coche, asistentes, viajes, etc.) y el reconocimiento público.

Los principales incentivos negativos son el despido o la democión, incluyendo el retiro de beneficios, y la pérdida de reputación.

Desde tiempo inmemorial, los incentivos en las empresas con fines de lucro han estado relacionados con el rendimiento de la empresa en términos financieros, aunque recientemente se han ido expandiendo para incluir el rendimiento del ejecutivo en sus relaciones con clientes, empleados y otros stakeholders. Pero el indicador e incentivo dominante sigue siendo el financiero.

Una gran influencia en tal sentido fue la teoría de agencia desarrollada en los años ochenta, que postulaba que los ejecutivos eran agentes de los accionistas en la gestión de la empresa, por lo que su principal objetivo era aumentar el rendimiento financiero para este grupo. Pero lo cierto es que los accionistas no son los dueños de la empresa, como postula esta teoría, sino que son meramente poseedores de derechos a recibir dividendos y una parte de la liquidación de los activos, si se llegara a ese extremo. Sí tienen derecho a nombrar algunos dirigentes, aunque en empresas con capital disperso es muy difícil lograrlo.

Esta ha sido hasta hace poco tiempo la enseñanza dominante en las escuelas de negocios. Con ello se exacerbó el cortoplacismo del comportamiento empresarial, ya que las remuneraciones y bonificaciones de los ejecutivos vendrían determinadas por la contribución al enriquecimiento de los accionistas, medida por los beneficios contables o los cambios en los precios de las acciones, trimestrales, o en el mejor de los casos, anuales. El argumento siempre fue que estos indicadores eran una medida objetiva, medible. Se consideraba difícil usar períodos más largos de tiempo ya que se requería que el ejecutivo recibiese el incentivo en el corto plazo para continuar promoviendo los intereses de los accionistas, además de que, en el largo plazo, el ejecutivo podría haber dejado el cargo.

Los accionistas por otra parte, en general, no estaban ni están interesados en el largo plazo, sobre todo en las empresas que cotizan en Bolsa, ya que su objetivo es venderlas en cuanto puedan capturar una ganancia satisfactoria. Con excepción de algunos accionistas institucionales, como los fondos de pensiones y fondos de gestión de fortunas, la mayoría tiene un horizonte de tenencia de las acciones de corto plazo.

De modo que con estos acuerdos, que supuestamente alineaban los objetivos de los accionistas con las decisiones de los dirigentes, estos últimos tenían, implícitamente, incentivos perversos para manipular los ingresos y costos en el corto plazo (contabilizar ventas por adelantado, posponer inversiones en innovaciones, mantenimiento, despedir empleados, etc.), lo que podía afectar la viabilidad de la empresa en el largo plazo, pero aumentaba las ganancias en el corto plazo y podía hacer subir el precio de las acciones y con ello sus bonificaciones.

También tenían el incentivo de recomprar las acciones de la empresa en el mercado, lo que reduce el número de acciones en circulación y hace subir las ganancias por acción, que suele ser uno de los indicadores de la parte variable de la remuneración. Sin embargo, disminuye las perspectivas de crecimiento y con ello su potencial contribución a la sociedad, en particular al empleo, ya que no invierten los beneficios acumulados en financiar activos y expandir la empresa, sino que invierten en sí mismos. Y si los dirigentes poseen opciones de compra de acciones en el corto plazo, al ejercerlas aumentan sus ingresos personales. Estos incentivos perversos dieron lugar a algunos grandes fiascos comerciales de manipulación de la contabilidad y desinversión en el crecimiento de las empresas.

La crisis financiera que comenzó en el 2008 puso de relieve que estos incentivos no eran conducentes, y que podían ser perversos. La crisis surgió en gran parte como consecuencia de las excesivas ambiciones ante los incentivos financieros que enfrentaban los empleados de aumentar el volumen de negocios aun con instrumentos de dudoso valor, y por falta de ética de muchos agentes del mercado financiero que aprovecharon la ignorancia del público y la debilidad de los reguladores. Un caso muy paradigmático de incentivos perversos fue el del banco Wells Fargo, cuyos agentes abrieron millones de cuentas corrientes, de ahorro y de crédito para sus clientes, sin que estos lo autorizaran. Se despidieron 5.300 empleados y los dirigentes recibieron una multa de US$185 millones, además de severas sanciones, incluyendo la devolución de bonificaciones. Si la remuneración era en función de la apertura de cuentas, ¿qué esperaban? ¿Y la ética? Murió a manos del dinero.

Si contratamos un consultor para que realice una tarea y establecemos una remuneración basada en el tiempo transcurrido, ¿qué podemos esperar?, ¿que la termine rápido? Extenderá la tarea el máximo posible. Moraleja: “Muéstrame el incentivo y te mostraré el resultado”.

Como consecuencia de los abusos, muchas empresas tomaron medidas para corregir los incentivos y hacerlos más consistentes con el futuro deseado. Establecieron una mayor porción de la parte variable de la remuneración, basada en indicadores de rendimiento financiero de más largo plazo. Además, muchas decidieron que parte de esa remuneración no fuera en efectivo, sino en forma de opciones de compra de las acciones, a precio fijo, que podían ser ejercidas solo después de varios años, una vez que se hubiera ganado la diferencia entre el precio al otorgarlas y el precio en el mercado al momento de la venta. Ello supuestamente incentivaba a los dirigentes a tomar decisiones que mejorarían el precio de las acciones, pero en el largo plazo. En algunas legislaciones del mercado de capitales incluso se llegó a permitir la recuperación de parte de la parte variable de las remuneraciones (devolverlas) si no se logran los objetivos establecidos para el largo plazo. Pero aun con estas mejoras, los incentivos seguían y siguen estando ligados, en la mayoría de los casos, a indicadores de rendimiento financiero. Lo cual es, en efecto, compatible con el capitalismo de los shareholders, de los accionistas, si el objetivo de la empresa es mejorar ese rendimiento.

Pero si capitalismo es el de stakeholders y el objetivo de la empresa es mejorar la contribución a la sociedad, entonces los incentivos no son los correctos.

He allí la gran contradicción: se propugna el capitalismo de stakeholders, pero se mantienen los incentivos del capitalismo de los shareholders. Por lo tanto la respuesta a cómo implementar aquel capitalismo pasa por cambiar los incentivos que enfrentan los ejecutivos.

¿Cómo alinear los incentivos al capitalismo de stakeholders?

Está claro que es necesario cambiar los incentivos, pero no se pueden lograr los resultados en el corto o mediano plazo, como algunos de manera muy idealista proponen, por dos grandes razones. Primero, porque la resistencia del sistema lo haría imposible (¿quién lo debe exigir? ¿qué poder tienen los que así lo quieren?) y, segundo, porque la alternativa a esos incentivos no está todavía desarrollada. Pero sí se puede ir ajustando, en el corto plazo, la alineación de los incentivos de los ejecutivos con los objetivos de la empresa en el largo plazo.

¿Cuál es la creación de valor que nos interesa vincular con los incentivos? ¿El financiero en Bolsa o el económico-social para la sociedad?

La medición del valor financiero está muy desarrollada, pero la medición de la contribución a la sociedad está solo en sus comienzos. ¿Y quién es “la sociedad”?

La empresa no puede contribuir a toda la sociedad; debe concentrarse en sus stakeholders más cercanos, más concretos, más materiales, que no son todos. No es nada fácil medir la contribución de la empresa a los stakeholders, ni podemos resolver los múltiples conflictos que existen entre ellos. ¿Cómo determinamos sus importancias relativas? ¿Cómo establecemos el compromiso entre los intereses conflictivos de unos y otros? Si los recursos financieros de las empresas son limitados, ¿cómo decidimos su asignación, por ejemplo, entre la reducción de la contaminación y los beneficios de los empleados?

Si bien no se tienen ni se tendrán respuestas exactas a estas preguntas, sí se pueden incluir indicadores en la parte variable de las remuneraciones que reflejen los intereses de la empresa en sus stakeholders, incluyendo resultados financieros y no financieros. Pero en esta segunda parte, estos indicadores no serán solo un número –como los beneficios contables o el precio de la acción–, sino múltiples y no será fácil determinar, cuantitativamente, sus prioridades relativas. Se necesitarán una batería de indicadores que recojan esos objetivos, su selección e importancia relativa, congruentes con el propósito de la empresa, la cultura que desea promover y la materialidad de sus stakeholders.

Para poderlos usar como determinantes de las remuneraciones, estos indicadores deberán tener una serie de características críticas:

1. Ser medibles objetivamente –de lo contrario serán objeto de controversia–.

2. Tener relación directa con el impacto que se quiere lograr en los stakeholders (premiar o castigar lo que se quiere conseguir o evitar).

3. Con resultados atribuibles a las acciones de los dirigentes, en la mayor medida posible (no se deben usar indicadores que estén mayormente fuera de su control).

4. Con costos razonables para su logro.

5. Con suficientes alicientes para que los ejecutivos actúen (recibirán atención en la medida que tengan impacto sobre su remuneración variable o sus beneficios no monetarios o tengan consecuencias negativas).

6. Ser un número manejable (ni tanto ni tan poco).

7. No deben estimular comportamientos perversos (algo obvio, pero un error común).

Comentamos algunas de estas características a continuación:

La selección de indicadores y su medición es compleja. Es un proceso que requiere de experimentación y participación continua de los evaluados.

Un ejemplo de la necesidad de atribución es, en algunas empresas, el nexo con el logro de ciertos niveles en ratings en sostenibilidad. Ello puede inducir un comportamiento responsable, pero su logro está en gran medida fuera del control de los ejecutivos ya que se usan decenas de indicadores de todo tipo y los modelos de evaluación no necesariamente reflejan los aspectos que son prioritarios para la organización. Induce al ejecutivo a tomar decisiones en función de ese modelo y no necesariamente de acuerdo a aquello que le conviene a la empresa. Como dijo un miembro de un Consejo “estamos calificados en el índice de sostenibilidad del Dow Jones mucho mejor de lo que merecemos. Parece ser que nos hemos vueltos expertos en responder a las 300 páginas del cuestionario”.

El número de indicadores debe ser manejable. Las decenas de indicadores desarrollados por el Sustainability Accounting Standards Board, SASB y el Global Reporting Initiative, GRI son una fuente muy rica, pero hay que enfatizar que han sido preparados para reportar a los stakeholders sobre todas las actividades de las empresas, por lo que no todos son apropiados como incentivos al comportamiento. Los que se usen deberían cumplir con los criterios mencionados más arriba. Con esta gran disponibilidad, se corre además el riesgo de ir al otro extremo y estimular comportamientos en todas las áreas, pero se debe resistir dicha tentación y se debe ser práctico. Los seleccionados nunca deben poner cargas extraordinarias sobre el ejecutivo y diluir su atención. Como ya se mencionó, deben ser un número reducido, priorizando los indicadores más relevantes para la empresa, distinguiendo entre los que se utilizan para determinar la remuneración en el corto plazo de los del largo plazo. Ni pocos, ni muchos.

Deben ser estructurados de tal manera de no ofrecer incentivos perversos. Por ejemplo, un indicador puede ser la satisfacción del personal, que puede ser mejorada si el ejecutivo trata a sus subordinados con dignidad y respeto y se preocupa por su desarrollo, que es lo que supuestamente busca estimular el indicador. Pero si busca la paz y la armonía a toda costa y es tolerante con comportamientos que pueden ser perjudiciales para la empresa, puede llegar a resultar perjudicial para la organización.

La actual difusión de estos nexos entre remuneración variable y comportamiento responsable es incipiente. Según un informe de Deloitte (2019), menos del 5% de las 500 empresas más grandes que cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York lo usan para la remuneración en el corto plazo y, lo que es peor, menos del 1% en la de largo plazo. Solo el 28% de las propuestas de resoluciones en las Asambleas Generales de Accionistas (AGA), sobre remuneraciones de los dirigentes incluían este tema y ninguna fue aprobada.

Europa está más avanzada en este tema, aunque también se encuentra en sus comienzos. Por ejemplo, en el Reino Unido, casi todos los CEO tienen por lo menos un indicador ESG en su remuneración de corto plazo, pero solo el 21% lo tiene en la de largo plazo. A nivel mundial, solo el 9% de las empresas integrantes del índice FTSE-All World tienen indicadores de sostenibilidad en sus remuneraciones, mayormente en temas de seguridad industrial en empresas de energía, minería y servicios públicos domiciliarios.

A continuación, algunos buenos y malos ejemplos, solo ilustrativos:

• Danone tiene un indicador para la remuneración de largo plazo, pero es el logro de calificación A, por tres años seguidos, en la evaluación del Carbon Disclosure Project, CDP, lo cual está mayormente fuera del control de los dirigentes, y como mencionábamos antes, puede ofrecer incentivos perversos. En el corto plazo, la remuneración del CEO de Danone es del 60% por el logro de objetivos financieros (efectivo libre, crecimiento en ventas y en márgenes operativos), 20% en temas ambientales y sociales (empleados y cambio climático) y 20% en gestión (liderazgo).

• El CEO de Unilever tiene el 25% de la remuneración de largo plazo basada en un índice propio de sostenibilidad que incluye contribución a la salud de clientes, emisiones, accidentes, compras responsables y logro de ratings en sostenibilidad.

La batería de indicadores para estimular el bienestar de los stakeholders, debería incluir medidas de ese cambio en el bienestar y no solo medidas internas a la empresa. Es común incluir la satisfacción de los empleados, pero es menos común incluir la satisfacción o bienestar del cliente (se supone que se refleja en las ventas y por ende en las ganancias).

El caso de Unilever, que tiene entre sus metas la mejora de la salud de sus clientes, y que incluye un indicador en ese sentido, es un buen ejemplo. Es de suponer que este indicador cumple con uno de los criterios mencionados más arriba, y que ese cambio en la salud es atribuible a los productos de la empresa, por ejemplo, salud dental con la venta de dentífricos y su uso adecuado.

Y nadie menciona incentivos no monetarios, ni incentivos negativos. Lamentablemente, todavía todo es remuneración financiera.

El poder de los stakeholders

Es idealista pretender que sean los stakeholders los que fuercen el cambio en el comportamiento de los directores y ejecutivos de las empresas a través de sus actuaciones. Los stakeholders son muy dispersos, tienen poca voluntad de actuar, si es que saben qué hacer, y muchos tienen muy pocos poderes. Por ejemplo, boicotear los productos o servicios de las empresas que dañen el medio ambiente para que así bajen sus beneficios, forzando a los ejecutivos a actuar para no ver reducida su remuneración, es muy poco efectivo. Es más efectivo y directo atar parte de su remuneración al cuidado del medio ambiente.

Algunos inversionistas activistas promueven resoluciones en las AGA para forzar ese comportamiento, pero en la gran mayoría de los casos no tienen éxito. Más éxito suelen tener algunos inversionistas institucionales que exigen la remoción de dirigentes porque descuidan los beneficios de la empresa a favor de actividades que ellos consideran superfluas. Sin embargo, hay algunos inversionistas institucionales (administradores de fondos de inversión) con poder y que propugnan ese capitalismo, pero no lo practican. Son conocidas, por ejemplo, las cartas del CEO de BlackRock a los CEO de empresas, estimulándolos a hacer a sus empresas responsables ante la sociedad, pero en la realidad, es poco lo que estos fondos efectivamente hacen.

Los tres fondos de inversión pasivos, BlackRock, Vanguard y State Street, son el primer, segundo o tercer mayor accionista en el 42%, 8% y 8% respectivamente del número de empresas cotizadas en la Bolsa de Nueva York; son uno de los tres primeros accionistas en el 93% de esas empresas, y son el primer, segundo o tercer accionista en el 78%, 10% y 5%, respectivamente de las empresas medidas por capitalización. Digamos que controlan la Bolsa. Deberían poder usar ese poder para promover el capitalismo de stakeholders, que una de ellas, BlackRock, propugna, pero no debemos olvidar que, en realidad, en el fondo representan a los shareholders.

Por otra parte, hay que recordar que tienen una importante restricción. La mayoría de sus fondos son gestionados de manera pasiva, o sea, incluyen todas las empresas de algún tipo o característica, y algunas incluyen la gran mayoría de ellas. El fondo S&P 500, por ejemplo, invierte en las 500 acciones de ese índice, en las proporciones que están en el índice, y solo las cambia cuando cambia el índice. No son inversionistas activos que compran y venden acciones, ya sea para mejorar rendimiento, o para fomentar o penalizar la responsabilidad. No está entre sus criterios de inversión o desinversión. La promoción de la responsabilidad la hacen, en parte, promoviendo resoluciones en las AGA, pero en ellas han votado a favor de las propuestas de las empresas en el 90% de los casos. Otra herramienta –que dicen que es su preferida– son las conversaciones privadas, directas, con los ejecutivos, para convencerlos de actuar más responsablemente y las comunicaciones al público, aunque estas últimas son poco efectivas.

Hay otros inversionistas institucionales de gran tamaño que son aliados de la sostenibilidad empresarial –por ejemplo, los administradores de fondos de pensiones tanto en Europa, en EE.UU., y en algunos países de América Latina–, que propugnan la responsabilidad empresarial en la selección de sus inversiones en asambleas de accionistas, en la regulaciones públicas, en los Consejos Directivos donde tienen representación y en el cabildeo con dirigentes en público y en privado, pero que palidecen comparados con los grande tres mencionados.

7 pilares del capitalismo de los stakeholders

Para transformar la forma en que vivimos e interactuamos, se requiere liderazgo. Esto quiere decir que el gobierno corporativo juega un papel importante para fomentar dicho cambio. Tomando esto en cuenta, el Foro Económico Mundial publicó un marco estructurado en torno a 7 pilares:

1. El propósito corporativo

2. Mecanismos de gobernanza

3. Gestión de riesgos corporativos

4. Regulación y adaptación corporativa

5. Interrupción de gobierno

6. Visión a largo plazo y necesidades a corto plazo

7. Generación de confianza

Ejemplo de capitalismo de stakeholders

Uno de los casos de éxito en el capitalismo de stakeholders es la marca de ropa Patagonia. Esta marca afirma que su principal propósito es ayudar a proteger la vida en la Tierra, objetivo que ha extendido a toda su cadena de valor y entre sus grupos de interés.

Los inversores de la marca han comprendido perfectamente la relevancia de impulsar un cambio en el entorno, y se han unido en esta lucha por producir, diseñar y vender de manera más sostenible para el medio ambiente. También han impulsado una búsqueda por construir cadenas de suministro y servicio al cliente en torno a las ideas de la economía circular, reutilización y reciclaje. De esta forma, están resaltando que las corporaciones responsables crean valor para la sociedad y están motivadas por el deseo de hacerlo.

Este esfuerzo por parte de empresas como Patagonia, está fomentando que otras compañías líderes empresariales empiecen a replantearse cómo ofrecer sus servicios y productos sin dañar al medio ambiente, al mismo tiempo que cubren las necesidades de la población.

Algunas conclusiones

1. Los incentivos son necesarios pero no suficientes

Si bien los incentivos positivos o negativos, explícitos o implícitos, externos o internos, financieros o no financieros, son un poderoso estímulo, son solo una condición necesaria, pero no pueden considerarse como condición suficiente. También se requiere que las empresas actúen en terreno fértil. Esto es: que los ejecutivos tengan el esquema mental conducente, adquirido a través de la educación en la gestión empresarial responsable, directamente a través de estudios formales o indirectamente a través del entorno en que viven y trabajan, y en su ética personal y sus valores morales.

En la educación para la gestión responsable se ha progresado mucho, sobre todo en la última década, con el creciente interés de los millennials, el impacto de la crisis financiera, el cambio climático, el crecimiento de la desigualdad económica y social, e iniciativas como los estándares de información sobre sostenibilidad, el Pacto Global y los Objetivos de Desarrollo Sostenible, y más recientemente, la reacción de las empresas ante la pandemia. La gran mayoría de las escuelas de negocios se han hecho eco de este creciente interés y han desarrollado programas de maestría y formación profesional especializados y se han incorporado cursos sobre sostenibilidad en los programas tradicionales. Pero continúa una brecha crítica: la integración de la responsabilidad en todas las asignaturas de los programas orientados a futuros ejecutivos, el tradicional MBA. Las asignaturas especializadas que se ofrecen son, en general, electivas, un añadido al núcleo duro de la maximización de beneficios que permea en los cursos. Los cursos de finanzas, de marketing, de microeconomía, siguen promoviendo la eficiencia financiera, no la eficiencia integral en la toma de decisiones. Sí, se dan cursos de finanzas sostenibles, pero se refieren al financiamiento de proyectos verdes, no a cómo tomar decisiones de asignación de recursos tomando en consideración múltiples objetivos sociales y ambientales y no solo financieros, en la gestión cotidiana de la empresa.

Los cursos de marketing siguen enfatizando cómo aumentar las ventas, convenciendo al consumidor de que su producto es indispensable. Se enseña cómo aprovechar el gran mercado que representan los pobres (negocios en la base de la pirámide), no cómo hacerlos menos pobres. Solo contienen, como un apartado, consideraciones de comercialización responsable, con la primacía del consumidor.

Los cursos de microeconomía siguen enfatizando la eficiencia en la asignación de recursos basados en un solo objetivo, el financiero. En los análisis de costo - beneficio, los costos y los beneficios que se usan para apoyar las decisiones son monetarios, no incluyen el impacto en la sociedad. Es cierto que se dictan cursos de la economía del bienestar donde el objetivo de los análisis es más amplio e incluye el bienestar de la sociedad. Pero ello ocurre en estudios avanzados de economía, no en los programas de administración de empresas. Difícilmente los futuros dirigentes son expuestos a estos conceptos.

Y las maestrías especializadas en sostenibilidad son para un público diferente: suelen ser dirigidos a profesionales que trabajarán en ONGs o como responsables de sostenibilidad en empresas, pero no son cursados por futuros altos dirigentes de empresas con fines de lucro. Para estos, esa formación puede hasta ser contraproducente para el avance de sus carreras.

Lo que es urgente es integrar, dentro de cada disciplina –especialmente finanzas, marketing y microeconomía, en todos los ámbitos de la educación para futuros ejecutivos– la visión del impacto integral en la sociedad, no como agregados al margen. Se debe enfocar la educación a la manera de los informes integrados, no separados entre financieros y no financieros.

¿Es esto posible? Muy difícilmente en el corto plazo. Los profesores se han especializado en cada uno de sus temas, tienen un gran capital invertido en su propia educación y en los materiales que han preparado para la enseñanza. Es un proceso de largo plazo donde gradualmente van incorporando los temas en sus cursos tradicionales, hasta que un día tendremos una generación de profesores de economía, finanzas, marketing, etc., que ya han sido formados bajo la concepción integral de los intereses de los stakeholders y no solo de los shareholders. Mientras tanto, cursos separados de RSE, ética, discusión de algunos casos, etc., son necesarios pero insuficientes.

2. Ética y valores En términos de la ética y valores, el ejemplo del ex CEO de Unilever, Paul Polman, considerado el líder mundial en la implementación de la responsabilidad empresarial, es paradigmático. Antes de trabajar en empresas, Polman quería ser sacerdote o médico, y en sus primeros empleos había trabajado en zonas relativamente pobres y había sentido el impacto que los productos de cuidado personal tenían sobre las personas, por lo que creció con la idea de la solidaridad. Un autor, al analizar los incentivos en la remuneración ligada a objetivos sociales y medioambientales que enfrentaba en Unilever, concluye que es muy poco probable que su comportamiento como dirigente cambiase mucho por algunos miles de dólares más. Lo guiaba su convicción. Sus incentivos eran intrínsecos, no monetarios.

Pero este comportamiento puede no ser típico. La reacción a los incentivos dependerá de la ética y valores morales de la persona, de su situación económica, de su formación y trayectoria profesional, entre otros factores. De allí que la aplicación de los incentivos deberá ser no solo en función de lo que necesita la empresa, sino también por el efecto que puedan tener sobre el incentivado. Y será diferente en diferentes niveles de la organización, no solo por las variables que controlan, sino además por esa reacción personal. Esto complica la implementación de una política de remuneraciones uniforme a lo largo de toda la organización, pero no invalida el intento.

3. Paradojas

Para convencer de las bondades del capitalismo de stakeholders, muchos de sus proponentes usan el argumento del capitalismo de los shareholders, comparando los rendimientos en la Bolsa de empresas calificadas en el tope de las preocupaciones sociales, medioambientales y de gobernanza con las calificadas en el fondo, y concluyen que el rendimiento financiero del grupo tope es superior al de los otros. Sin entrar en los problemas metodológicos (corto plazo, que el primer grupo contiene empresas mejor gestionadas que el segundo, etc.), lo que queremos puntualizar es la paradoja de tener que recurrir a argumentos del capitalismo de los shareholders para defender el de stakeholders, perpetuando la idea de que la prioridad son los rendimientos financieros.

¿Hasta cuándo entonces será el capitalismo de stakeholders una utopía?

Hasta tanto los dirigentes enfrenten los incentivos conducentes y actúen en consecuencia.

Y la pregunta clave es: ¿es necesario incentivar a los dirigentes para que lideren responsablemente? Lamentablemente sí, el ADN de la mayoría todavía no ha evolucionado lo suficiente como para hacerlo espontáneamente.

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