Liderazgo en valores

En los grupos, en los barrios, en la escuela y en las comunidades siempre hay alguien que destaca: o porque toca un instrumento, o es un bailarín, o es un buen deportista, o es muy estudioso, o tiene un gran poder de convocatoria para organizar reuniones, o por alguna otra característica. Esa persona suele ser un referente. Y, eventualmente, puede influir en los demás para realizar alguna actividad o cambiar su manera de ver el mundo. Esto ocurre normalmente en cualquier dinámica en la que intervienen las personas.

Esas personas que se convierten en referentes e influyen en los demás son admitidos, explícita o implícitamente, como líderes. De hecho, ejercen un poder y lo administran, para su propia conveniencia, para favorecer al grupo que los acoge y al que representan, o para cumplir con ambos objetivos.

¿Qué distingue a un líder?

Existen diferentes definiciones de lo que es un líder. En el prólogo al libro “Leaders of the Future” (The Drucker Foundation, 1996) Peter Drucker sostiene que hay cuatro elementos en común que ha encontrado en los líderes que ha conocido o ha observado y que han sido o son eficaces:

•Tienen seguidores.

• Sus seguidores hacen las cosas correctas.

• Son un ejemplo.

• Entienden que su liderazgo es una responsabilidad y no una cuestión de rango, privilegios, títulos o dinero.

A pesar de las diferencias de personalidad, estilo, habilidades e intereses, se trata de personas que se han comportado siguiendo un patrón similar. En este sentido, se han preguntado: “¿qué se necesita hacer?”, y no “¿qué quiero hacer yo?” Igualmente, se han preguntado: “¿qué puedo hacer yo para establecer una diferencia?”; se preocupan por la performance y los resultados de su organización; son tolerantes con las personas, salvo cuando se trata de performance, estándares y valores; no tienen temor de las fortalezas de los asociados con los que se vinculan; no se limitan a predicar sino que hacen lo que predican para los demás.

Kouzes y Posner, autores de “The Leadership Challenge”, distinguen cinco prácticas para ejercer liderazgo:

• Desafiar los procesos.

• Inspirar una visión compartida.

• Alentar a otros a actuar.

• Modelar el camino con la propia práctica.

•Animar a los seguidores, reconociendo su contribución.

En su libro “El liderazgo y la acción”, Joan Ginebra afirma que los líderes no necesariamente tienen éxito, y hace una distinción entre liderar y dirigir. En este sentido, liderar es “mover” o arrastrar a una sociedad, o a una organización, y eso se puede lograr sin la necesidad de dirigirla. Introduce la idea de que se puede liderar desde afuera del control o el poder.

De modo que, tomando lo referido por estudiosos del tema de liderazgo, estableceremos las principales características que distinguen a los líderes:

• Poseer una visión de largo plazo (porque miran el horizonte).

• Un ascendiente o influencia en un entorno que va más allá de su rango.

• Una sensación de inconformidad con lo que ocurre y una voluntad de cambiar, cuando menos, su entorno inmediato.

Si no se poseen estas tres condiciones, difícilmente alguien podrá ejercer un liderazgo legítimo.

¿Qué tan profunda es la huella de un líder o su impronta en los demás?

La idea o mensaje de un líder puede modificar parcial o limitadamente una concepción o una práctica; o lo puede hacer radicalmente, trasformando la concepción del mundo, los hábitos y la práctica misma.

Por lo general, las nuevas ideas se ofrecen a un mundo en el que hay otras ideas dando vueltas, que también pretenden gobernar o inducir. Por ello resulta difícil lograr un cambio radical en los individuos. No obstante, las transformaciones parciales que se van sucediendo pueden provocar, al cabo de un ciclo o de un período, la alteración sustancial de la práctica de los individuos de una sociedad. La profundidad de una idea se medirá por su trascendencia y extensión; por el tiempo en que tiene vigencia y por las poblaciones que la admiten y ejercen.

Líderes sociales

El líder social es alguien que tiene una visión comprometida con el mejoramiento continuo y compartido de la sociedad en la que vive, y que actúa desde diversas posturas como promotor de cambios sociales continuos.

Es quien, ejerciendo su liderazgo, participa en su grupo social para contribuir mejorar la calidad de vida y fomentar la integración mediante acciones surgidas de la reflexión y toma de conciencia de su responsabilidad en el cambio de una realidad. Está más orientado a manejar horizontes y grandes metas, y es capaz de generar la motivación necesaria, estableciendo sintonía directa con personas, grupos y organizaciones, para ponerlos en movimiento hacia la obtención las mismas.

Puede desempeñar un liderazgo personal o compartido, eligiendo asociarse a alguna actividad o grupo con la intención de participar directamente en la solución de problemas sociales, teniendo como herramientas:

• Conocimientos y destrezas.

• La creencia en una sociedad más justa con oportunidades para todos.

• La motivación solidaria de ayudar a otros a ayudarse.

El líder social no nace ni se hace: asume esa opción y esa responsabilidad. El punto de partida para transformarse en líder social es la inconformidad con una realidad, y su voluntad para cambiar al menos su entorno inmediato.

Pero un líder social sin algún grado de capacidad y visión gerencial encontrará serias dificultades, en el corto o mediano plazo, para llevar adelante su tarea, o deberá depender fuertemente para ello del equipo que lo acompaña. Por lo tanto, liderazgo y gerencia actúan como dos polos dinámicos que modelan el accionar de los líderes sociales.

“Elevar la realidad”, por Rodrigo Zarazaga

“Liderar es elevar”. Pero no es fácil lograrlo. No es fácil conseguir que las cosas se hagan, que las realidades se eleven. Existen tres riesgos en la vocación a elevar como líderes: la desesperanza, el egocentrismo y el desconcierto

• La desesperanza es convencerse de que nada tiene sentido porque el bien anhelado no se puede conseguir; el mal ya ha triunfado. Ante esto, creo que es importante alimentar la esperanza por el sentido de lo que se hace y no sólo con los logros.

• El egocentrismo parece ser la enfermedad de la época. Desde el encierro en nosotros mismos cometemos los peores errores. No se puede construir, elevar, transformar, desconfiando o hablando mal de los otros. La apertura al otro, como búsqueda, nos sana como líderes. Es fundamental encontrar espacios y personas donde uno pueda ejercer la apertura. Si no nos abrimos a otros, seremos incapaces de transformar y transformarnos.

• El último riesgo es el desconcierto, en particular el desconcierto ético. Tenemos principios éticos que definen en abstracto qué está bien y qué está mal, pero la realidad es mucho más compleja y ambigua: principios y realidad no siempre van de la mano. Los principios mismos se definen en las circunstancias. Nosotros somos en relación a otros, en una realidad y en un momento histórico. Somos seres situacionales.

Creo que se pueden vivir posiciones de liderazgo con plenitud. Si uno logra mantenerse conectado con su vocación, con uno mismo y abierto a los demás, se puede. Esto supone aceptar vivir en cierta tensión; las cosas no suelen ser ni tan exitosas ni tan desastrosas, ni tan claras ni tan oscuras a la hora de tomar decisiones. Pero nada gratifica más que saber que uno ha colaborado a que la realidad se eleve. Para todo esto es imprescindible que se desarrolle, tanto a nivel local, como regional, continental y global, un nuevo estilo de liderazgo basado en valores que acote la discrecionalidad del decisor y la posibilidad de caer en la arbitrariedad.

Nuevo estilo de liderazgo

Es necesario un nuevo estilo de liderazgo que esté basado en el ejemplo del propio accionar y en inspirar una visión comprendida, consensuada, compartida y comprometida con los otros; alentando, reconociendo y valorando su contribución y, al mismo tiempo, fomentando el surgimiento, la formación y el empoderamiento de nuevos líderes en el desarrollo de sus propias fortalezas y capacidades.

Verdaderos líderes de nueva generación que encarnen el cambio y que, al igual que los acupunturistas expertos, sean capaces de intervenir solo puntualmente con el fin de liberar las energías creadoras y de esa forma restablecer la auto-organización del sistema para despertar sus anticuerpos y poner en marcha su propia capacidad curativa.

Como bien señala Oscar Arias, fundador de La Luciérnaga, líderes que cada tanto se animen a hacer “explotar” la organización para no olvidar nunca el espíritu de la misión con la que esa organización fue creada, y volver a refundarla si fuera necesario.

Un nuevo estilo de liderazgo que se destaque por ejecutar las decisiones, observando una ética de sus convicciones, que nos permita animarnos desde nuestra singularidad a ser pioneros y a armar equipo, con la certeza de que cuando nos equivoquemos al menos vamos a estar en un rumbo más correcto que el anterior, y nos dé la posibilidad de construir vínculos de confianza con los demás para poder compartir éxitos, fracasos, y por sobre todo, aquello que no sabemos. Que fomente la apertura, la flexibilidad, la empatía, la cohesión interna y la adaptación a escenarios siempre cambiantes, que abandone la repetición como sistema de aprendizaje para darle paso a la creación. Que se caracterice por la valentía para abordar lo nuevo y lo desconocido desde un nuevo paradigma que levanta la bandera de la dignidad humana desafiando al darwinismo y rechazando la idea de la supervivencia del más apto. Que considere que la principal función de un líder es no solo alentar a aquellos que avanzan más rápido, sino comprender que el estándar para medir los logros y los avances de una sociedad lo establecen aquellos que vienen más rezagados.

Un buen líder nunca está, por sí solo, por arriba de la organización, sino en el interior de la misma. En algunas situaciones límite, frente a la necesidad de dirimir entre opiniones o visiones diferentes y tener que ejercer la última palabra después de haber agotado todos los procesos consultivos con los diferentes grupos de interés, el líder siempre está llamado a pronunciarse, no ya a partir de sus convicciones personales, sino como el supremo garante del respeto y la obediencia al propósito y la misión de la organización. Porque un buen líder nunca es una limitación de la libertad sino garantía de unidad (ya que en su vocación de servicio, al igual que en una pirámide invertida, siempre se los encuentra en el vértice que se ubica por debajo de la base).

En este sentido, la incorporación y participación activa de la mujer en la vida pública a nivel global nos augura un nuevo estilo de liderazgo desde una visión nueva y superadora, radial, flexible, colaborativa y comunicacional, basada en la escucha, que se estructura en red a través de la constitución de equipos de trabajo que comparten la información y operan en forma horizontal. Según el filósofo Alain Touraine, entre la lucha por la igualdad y el reconocimiento de su diferencia, las mujeres estarían desempeñando un rol vanguardista en el centro de las principales cuestiones democráticas de nuestro tiempo.

Al respecto el Papa Francisco destacó que no debemos abordar el tema de las diferencias entre hombres y mujeres desde un punto de vista ideológico, ya que en la actualidad han quedado superados tanto “el modelo de la subordinación social de la mujer al hombre”, como el de la “igualdad absoluta”, configurándose un nuevo paradigma basado en la “reciprocidad en la equivalencia y en la diferencia”. Según el pontífice, “la relación hombre-mujer debería reconocer que ambos son necesarios por poseer una naturaleza idéntica como modalidades propias; uno es necesario para el otro para que se cumpla la plenitud de la persona”.

Son necesarios líderes de nueva generación que más que en el poder, crean en “el poder de poder hacer” y que, como bien señala Ernesto Sábato en su libro La resistencia, “sientan que todavía podemos aspirar a la grandeza”. Líderes multiplicadores que trabajen en red y que estén permanentemente abordando una nueva escala y ampliando las fronteras del accionar de sus propias organizaciones y de las organizaciones y redes con las que operan. Líderes con espíritu amplio e imaginativo, con capacidad de abarcar una gran multiplicidad de hechos ubicándolos dentro de una perspectiva, y extremadamente dotados para “ver claramente un gran número de nociones concretas, y comprender a la vez el conjunto y los detalles”, como bien señala Blas Pascal cuando describe el esprit de finesse.En definitiva, líderes que nos acompañen y nos guíen hacia una transformación verdadera y profunda, que nos permita avanzar con paso firme en el camino de la sostenibilidad.

Solo ciudadanos sostenibles conforman comunidades y sociedades sostenibles. Lamentablemente nuestros padres y abuelos no lo han hecho, y muchos de nosotros tampoco; las consecuencias de nuestro actual modelo de desarrollo y estilo de vida insostenible están a la vista: los que están naciendo hoy reciben un planeta cuyos ecosistemas están mucho más degradados y empobrecidos de los que nosotros tuvimos la oportunidad de disfrutar; ecosistemas que son los que aseguran la supervivencia de nuestra y otras especies en el planeta.

Esto significa que si no cambiamos el rumbo, somos nosotros quienes estaremos robándole el futuro a las próximas generaciones.

Como señala John Erenfeld, en este momento casi todo lo que hemos venido haciendo en nombre de la sostenibilidad intenta solo reducir o mitigar aquello que es insostenible. Todos los esfuerzos que podamos hacer para avanzar en esta dirección, aunque sean claves y sustanciales, no van a ser suficientes para crear las condiciones que nos encaminen hacia la sostenibilidad que tanto necesitamos. Hace ya tiempo que la agenda de la sostenibilidad ha dejado de ser optativa y se ha vuelto obligatoria; los avances deben ser incrementales y no marginales, y se impone la búsqueda de similitudes más allá de la diferencia. Ya no quedan muchas opciones y los tiempos se van acortando: o nos animamos a cambiar el paradigma actual o vamos tomados de la mano al encuentro de lo peor.

Según el empresario belga Gunter Pauli “para poder competir nosotros debemos innovar permanentemente. Y también reconocer que si no lo hacemos mejor que aquellos que hoy en día dominan el mercado, no tendremos ninguna oportunidad. Nosotros tenemos que ser disruptivos a un punto tal que aquellos que intentan competir con nosotros tengan que aceptar que no tienen ninguna razón de ser, por lo tanto: o se transforman, o se convierten en dinosaurios y mueren”. Solo a partir de dar el ejemplo y enseñarle al mundo que tenemos una oferta superadora al modelo de producción y acumulación insostenible que reina en la actualidad, es que tendremos la posibilidad de demostrar efectivamente que otro mundo es posible.

Por su parte, Nick Udall, cofundador y CEO de Nowhere, en su libro Riding the Creative Rollercoaster nos invita a dejar de pensar en líderes, en personas, para comenzar a interpretar el liderazgo como un proceso basado en la innovación y la co-creación a partir del rediseño del pacto cultural de la organización. Un proceso que él denomina: “liderazgo evocativo” y que según Udall, nos permitirá a travesar mejor estos tiempos de crisis cargados de niveles de complejidad, incertidumbre y volatilidad que antes no estaban.

El liderazgo según Peter Drucker

Los líderes vienen en todo tipo de formas, colores y razas y el liderazgo no es una mezcla misteriosa de carisma y suerte.

Drucker siempre ha insistido en que los líderes vienen en todo tipo de formas, colores y razas y en que el liderazgo no es una mezcla misteriosa de carisma y suerte. Defendía que el liderazgo habitualmente surgía de un compromiso de servir a los demás en vez de a uno mismo. Ya en su libro “The Effective Executive” (1985), indicaba que la efectividad surgía de la pregunta, “¿cómo puedo servir mejor a los demás? En dicho libro, refleja el pensamiento sobre el poder desde la escuela griega hasta Maquiavelo y lo hace en la educación que tiene que recibir el directivo moderno de las organizaciones. También es crucial para comprender las claves de la gestión del poder y la autoridad en las organizaciones modernas. Teniendo como base su sólido modelo de management y su conocimiento del funcionamiento social de las organizaciones, sienta las bases del conocimiento moderno del liderazgo en las organizaciones.

Su enfoque en la eficacia en los ejecutivos, su orientación a la responsabilidad de las organizaciones así como el desarrollo de las personas como pieza clave en las organizaciones (ya lo dijo en 1942) hacen de él un pilar para entender los planteamientos modernos de liderazgo en las organizaciones. Adicionalmente, su amplio trabajo en organizaciones no lucrativas nos enriquece en el entorno lucrativo para comprender las bases del funcionamiento de las personas en organizaciones. También ha sido un gran revolucionario diciéndonos que hay que ir a favor de la corriente, no en contra como muchos otros defienden. Nos tenemos que centrar en la energía, apoyando donde fluye y desarrollándola. Los últimos modelos de Senge (Presence) nos van ahora dirigiendo hacia esa línea: “fluye con la energía positiva que existe en las organizaciones, haz que los problemas se minimicen a través de la energía de los éxitos”.

Confianza. Hace una distinción muy simple pero muy relevante de las repercusiones en las personas de los procesos de cambio. Defiende que ellas no tienen miedo de los cambios, sino que les preocupa las repercusiones personales que tendrán dichos cambios. La gestión de la confianza se convierte en un elemento táctico fundamental para gestionar no solo los continuos procesos de cambio sino a las personas y el liderazgo organizativo en general. Cuando eliminamos la variable de retribución como el vínculo de las personas con las organizaciones es cuando vemos el funcionamiento real de las personas y especialmente las incertidumbres asociadas en dichos procesos. Se tiende a pensar que las personas están estresadas porque hay demasiado cambio. Sin embargo, él cree que eso no es cierto y que las personas se estresan porque están profundamente intranquilas con lo que están haciendo. No porque hay demasiado cambio. Hay un principio en biología sobre la historia y evolución de las especies, que señala que “la Historia es un proceso de transformación a través de la conservación”. Algo parecido ocurre en las organizaciones. Tienen que estar en procesos de cambio continuos, pero hay que garantizar la conservación de algo. Ese “algo” son los principios organizativos subyacentes (la misión, los valores); y hay que generar sistemas y procesos que garanticen que dichos principios subyacentes se mantengan en la organización. La consecuencia significativa de la implantación efectiva de estos principios básicos gestores (misión y valores ante una visión subyacente) genera procesos de confianza (trust) en las personas de las organizaciones.

Cambio. En “The age of Discontinuity” (1969) con el subtitulo de “Guías para una Sociedad Cambiante”, refleja su pensamiento social. No proyecta tendencias, sino que nos incita a cuestionarnos qué hacer hoy para construir el mañana. Su enfoque sobre el cambio siempre ha sido constructivo, no reparador. Defiende que el cambio no se puede gestionar, pero que uno se puede adelantar a él y analiza cómo beneficiarse del mismo. En una conversación con Peter Senge, pone el ejemplo de Internet. Nadie lo predijo y probablemente nadie acierte en su futuro, pero muchos se beneficiarán del mismo si están dispuestos a asumir una serie de riesgos, no planeados ni estructurados.  “¿Cómo una organización se enfrenta a cambios rápidos?” Lo primero es aceptar que se tienen que enfrentar con él y no creer que esto es algo que se puede hacer a última hora del viernes. Segundo, crear receptividad.

Innovación y creatividad. Drucker empieza ya en 1957 en su “The Landmarks of tomorrow” a delimitar un nuevo mundo. El subtítulo de su libro es “Informe sobre un Mundo Post-moderno” defiende que se ha cambiado de una visión básicamente cartesiana del mundo, caracterizada por el mecanicismo, a un universo de modelos, fines y procesos. En este libro se habla de la empresa comercial, no desde el punto de vista del todo como la suma de las partes, sino mediante la contemplación del todo. Define la innovación como un cambio sistemático organizado con un fin, fuente de una renovada capacidad de acción impulsada por una capacidad de visión también renovada. Sus ideas sobre innovación y creatividad finalmente se plasman en “Innovation & Entrepreneurship” (1986). Decía ya en 1957 que “la innovación es más que un nuevo método. Es una nueva perspectiva del universo, del riesgo antes que de la causalidad o de la certeza. Es una nueva comprensión del papel del hombre en el universo. Y esto significa que la innovación, más que ser una afirmación del poder humano, es la aceptación de la responsabilidad humana”. En un simple artículo de diez páginas en la Harvard Business Review, titulado “The Discipline of Innovation” (1998) es capaz, con su habitual capacidad de síntesis, de resumir casi todas las claves de los procesos de innovación y creatividad. Se trata de una publicación que probablemente no haya podido ser superada por ninguna otra hasta el momento.

Formación directiva. Este gran pensador social siempre ha sido muy crítico con la educación que se imparte en la gran mayoría de los sistemas públicos occidentales. Considera que es una “educación de mínimos” con la que nos centramos en desarrollar a los “peores” y simplemente aceptar a los mejores. En una charla entre Drucker y Senge, este último, confirmando el criterio de Drucker, resalta su preocupación como profesor universitario por quien no presta atención en sus clases, haciendo que el nivel de éstas sea inferior, y que solo cuando somos capaces como profesores o formadores de enfocarnos en quien quiere aprender y desarrollarse es cuando el nivel de la clase aumenta significativamente. Igualmente pasa en la formación de directivos. Nos centramos en resolver los problemas que tenemos con algunos directivos y no hay tiempo para apoyar y desarrollar a los directivos de alto potencial que tenemos en nuestras organizaciones.

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