Estudio de prefactibilidad

Factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas señaladas, es decir, si es posible cumplir con las metas que se tienen en un proyecto tomando en cuenta los recursos con los que se cuenta para su realización.

El estudio de factibilidad es una tarea que suele estar organizada y realizada por los analistas. El estudio consume aproximadamente entre un 5 % y un 10 % del costo estimado total del proyecto, y el período de elaboración del mismo varía dependiendo del tamaño y tipo de sistema a desarrollar.

La Preparación de Proyectos es el proceso que permite establecer los estudios de viabilidad técnica, económica, financiera, social, ambiental y legal con el objetivo de reunir información para la elaboración del flujo de caja del proyecto. Para tal efecto las entidades ejecutoras deben realizar el estudio de prefactibilidad utilizando metodologías de Preparación y Evaluación de Proyectos.

El Estudio de Prefactibilidad comprende el análisis técnico - económico de las alternativas de inversión que dan solución al problema planteado. Los objetivos de la prefactibilidad se cumplirán a través de la Preparación y Evaluación de Proyectos que permitan reducir los márgenes de incertidumbre tomando en cuenta los indicadores de rentabilidad socioeconómica y privada que apoyan la toma de decisiones de inversión. La fuente de información debe provenir de fuente secundaria.

Tipos de factibilidad

• Factibilidad económica. Se refiere a que se dispone del capital en efectivo o de los créditos de financiamiento necesario para invertir en el desarrollo del proyecto, el cual deberá haber probado que sus beneficios a obtener son superiores a los costos en que incurrirá al desarrollar e implementar el proyecto o sistema, tomando en cuenta la recesión económica y la inflación para determinar costos a futuro. Los estudios de factibilidad económica incluyen análisis de costos y beneficios asociados con cada alternativa del proyecto. Con análisis de costos/beneficio, todos los costos y beneficios de adquirir y operar cada sistema alternativo se identifican y se hace una comparación de ellos. Primero se comparan los costos esperados de cada alternativa con los beneficios esperados para asegurarse que los beneficios excedan a los costos. Después la proporción costo/beneficio de cada alternativa se compara con las proporcionan costo/beneficio de las otras alternativas para identificar la alternativa que sea más atractiva en su aspecto económico. Una tercera comparación, por lo general implícita, se relaciona con las formas en que la organización podría gastar su dinero de modo que no fuera en un proyecto de sistemas, para la inversión privada.
• Factibilidad comercial. Proporciona un mercado de clientes dispuestos a adquirir y utilizar los productos y servicios obtenidos del proyecto desarrollado. Asimismo, indica si existen las líneas de obtención, distribución y comercialización del producto del sistema y de no ser así, indica que es posible crear o abrir esas líneas para hacer llegar las mercancías o los servicios a los clientes que así lo desean.

Indicará si el mercado es o no sensible al bien o servicio producido por el proyecto y la aceptabilidad que tendría en su consumo o uso.

Metodológicamente son cuatro los aspectos que deben estudiarse:

• 1. El consumidor y las demandas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas.
  2. La competencia y las ofertas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas.
  3. Comercialización del producto del proyecto.
  4. Los proveedores y la disponibilidad y precio de los insumos proyectados.

El análisis del consumidor tiene por objeto caracterizar a los consumidores actuales y potenciales, identificando sus preferencias, hábitos de consumo, motivaciones, etc. Esta caracterización es el dato clave para terminar de definir el producto y la estrategia de comercialización.

Debe analizarse la demanda presente y la futura, y las variables relevantes para su estimación, tales como población objetivo, niveles de ingreso esperado, y bienes complementarios o sustitutos que ya existan o estén por entrar al mercado. En algunos casos, será relevante conocer, no solo el mercado local, sino el regional, nacional o incluso el internacional.

La estrategia de comercialización también se vería influenciada por lo que esté haciendo la competencia, conocer su capacidad instalada y su nivel de utilización, la tecnología incorporada en su proceso productivo y posibles programas de actualización, sus fallas y limitaciones en cuanto a la calidad del producto, empaque, mercadeo y divulgación.

La determinación de la demanda y oferta global suele ser compleja y mucho más difícil es determinar cuanto de ese mercado puede ser capturado por el proyecto.

El análisis de comercialización debería definir la política de ventas, precio, marcas, estrategia publicitaria, calidad del producto, creación de imagen, fuerza de ventas, estilos de ventas, todas estas decisiones deben traducirse a costos e ingresos para estimar de la manera más aproximada posible qué sucederá cuando el proyecto sea implementado.

Por último, el mercado de proveedores determinará los costos de provisión del bien o servicio, pudiendo incluso determinar la localización del proyecto. En cuanto a la demanda de los insumos, es necesario conocer los diferentes demandantes, no sólo a nivel de los otros productores del bien o servicio que genere el proyecto, sino, en general, de todos aquellos que también hagan uso de ellos.

En cuanto a la oferta de insumos es importante establecer la disponibilidad presente y futura de los distintos insumos, tanto en el mercado doméstico como en el mercado internacional, y buscar posibles alternativas de sustitución. Con esta información se podrán hacer estimaciones de precios esperados de los insumos a lo largo de la frontera del análisis.

·        Factibilidad humana u operacional. Se refiere a que debe existir el personal capacitado requerido para llevar a cabo el proyecto y así mismo, deben existir usuarios finales dispuestos a emplear los productos o servicios generados por el proyecto o sistema desarrollado.

·        Factibilidad técnica o tecnológica. Indica si se dispone de los conocimientos y habilidades en el manejo de métodos, procedimientos y funciones requeridas para el desarrollo e implantación del proyecto. Además, indica si se dispone del equipo y herramientas para llevarlo a cabo, y de no ser así, si existe la posibilidad de generarlos o crearlos en el tiempo requerido por el proyecto.

·        Factibilidad Organizacional. Determina si existe una estructura funcional y/o divisional de tipo formal o informal que apoyen y faciliten las relaciones entre personal, sean empleados o gerentes, de tal manera que provoquen un mejor aprovechamiento de los recursos especializados y una mayor eficiencia y coordinación entre los que diseñan, procesan, producen y comercializan los productos o servicios.

·        Factibilidad legal. Se refiere a que el desarrollo del proyecto o sistema no debe infringir alguna norma o ley establecida a nivel local, municipal, estatal, federal o mundial. Es una evaluación que demuestra que el negocio puede ponerse en marcha y mantenerse, mostrando evidencias de que se ha planeado cuidadosamente.

·        Factibilidad política. Se refiere a que el sistema o proyecto propuesto debe respetar los acuerdos, convenios y reglamentos internos de tipo empresarial, industrial, sindical, religioso, partidista, cultural, deportivo o algún otro relacionado con el ámbito del proyecto.

·        Factibilidad de tiempo. En ella se verifica que se cumplan los plazos entre lo planeado y lo real, para poder llevar a cabo el proyecto cuando se necesite.

Componentes de un estudio de prefactibilidad

Como ya hemos explicado, el estudio de prefactibilidad se lleva a cabo con el objetivo de contar con información sobre el proyecto a realizar, mostrando las alternativas que se tienen y las condiciones que rodean al proyecto. Este estudio de prefactibilidad se compone de:

• Estudio de mercado
• Estudio tecnológico
• Estudio financiero
• Suministros
• Estudio administrativo
• Estudio de impacto ambiental

Estudio de mercado. Es aquel que busca proyectar valores a futuro; buscará predecir variaciones en la demanda de un bien, niveles de crecimiento en las ventas, potencial de mercados a futuro, número de usuarios en un tiempo determinado, comportamiento de la competencia, etc. En cualquier estudio predictivo, generalmente se deberán tomar en cuenta elementos como el comportamiento histórico de la demanda, los cambios en las estructuras de mercado, el aumento o la disminución del nivel de ingresos. Es el análisis y la determinación de la oferta y la demanda.

Además, se pueden determinar muchos costos de operación simulando la situación futura y especificando las políticas y los procedimientos que se utilizarán como estrategia publicitaria.

Estudio tecnológico. Este estudio tiene por objeto proveer información para cuantificar el monto de las inversiones y los costos de operación pertinentes a esta área. Normalmente se estima que deben aplicarse los procedimientos y las tecnologías más modernas, solución que puede ser óptima de manera técnica, pero no desde una perspectiva financiera. Uno de los resultados de este estudio será definir la función de producción del bien o necesidades del capital, mano de obra y recursos materiales, tanto en la puesta en marcha como para la posterior operación del proyecto.

El estudio tecnológico debe servir para encontrar la mejor forma de lograr la producción del bien o servicio, e incluir la ingeniería básica y la ingeniería de detalle.

Ingeniería básica:

• Tamaño.
• Cuantifica la producción y los requerimientos que tenga el proyecto de los bienes o servicios.
• Proceso.
• Localización.

Ingeniería de detalle:

• Obras físicas.
• Organización.
• Calendario.

Suministros. El análisis y la evaluación de las materias primas, así como los insumos auxiliares y servicios que se requieran en la producción de un bien o servicio que se solicite en la producción, ayuda a conocer las características, los requerimientos, la disponibilidad, los costos, su localización y otros aspectos importantes para el proyecto de inversión. La determinación de las materias primas se deriva del tipo de producto a obtener, el volumen demandado así como el grado de utilización de la capacidad instalada.

En términos generales, las materias primas y los insumos se clasifican de la siguiente manera:

Materias primas:

• Origen agrícola.
• Origen agropecuario.
• Origen forestal.
• Origen mineral.
• Origen marino.
• Otros.

Materiales industriales:

• Metales.
• Productos industriales.

Materiales auxiliares:

• Productos químicos.
• Aceites.
• Envase.
• Grasas.
• Aditivos.

Servicios:

• Aire comprimido.
• Energía eléctrica.
• Combustibles.
• Agua.
• Vapor.

Estudio financiero. Los objetivos de esta etapa son ordenar y sistematizar la información de carácter monetario que proporcionará las etapas anteriores, elaborará los cuadros analíticos y antecedentes adicionales para la evaluación del proyecto, además, evaluará los antecedentes anteriores para determinar su rentabilidad.

El estudio de factibilidad debe conducir a:

a)    Determinación plena e inequívoca del proyecto a través del estudio de mercado, la definición del tamaño, la ubicación de las instalaciones y la selección de tecnología.

b)    Diseño del modelo administrativo adecuado para cada etapa del proyecto.

c)    Estimación del nivel de las inversiones necesarias y su cronología, lo mismo que los costos de operación y el cálculo de los ingresos.

d)    Identificación plena de fuentes de financiación y la regulación de compromisos de participación en el proyecto.

e)    Definición de términos de contratación y pliegos de licitación de obras para adquisición de equipos y construcciones civiles principales y complementarias.

f)      Sometimiento del proyecto si es necesario a las respectivas autoridades de planeación y ambientales.

g)    Aplicación de criterios de evaluación tanto financiera como económica, social y ambiental, que permita alegar argumentos para la decisión de realización del proyecto.

El estudio de prefactibilidad debe concentrarse en la identificación de alternativas y en el análisis técnico de las mismas, el cual debe ser incremental. Es decir, debe realizarse comparando la situación "con proyecto" con la situación "sin proyecto", y debe incluir como mínimo:

1. El Diagnóstico de la situación actual, que identifique el problema a solucionar con el proyecto. Para este efecto, debe incluir el análisis de la oferta y demanda del bien o servicio que el proyecto generará.
2. La identificación de la situación “Sin proyecto”, que consiste en establecer lo que pasaría en caso de no ejecutar el proyecto, considerando la mejor utilización de los recursos disponibles.
3. El análisis técnico de la ingeniería del proyecto que permita determinar los costos de inversión y los costos de operación.
4. El tamaño del proyecto que permita determinar su capacidad instalada.
5. La localización del proyecto, que incluye el análisis del aprovisionamiento y consumo de los insumos, así como la distribución de los productos.
6. El análisis de la legislación vigente aplicable al proyecto en temas específicos como contaminación ambiental y eliminación de desechos.
7. Ficha ambiental.
8. La evaluación socioeconómica del proyecto que permita determinar la conveniencia de su ejecución y que incorpora los costos ambientales generados por las externalidades consistentes con la ficha ambiental.
9. La evaluación financiera privada del proyecto sin financiamiento que permita determinar su sostenibilidad operativa.
10. El análisis de sensibilidad y/o riesgo, cuando corresponda, de las variables que inciden directamente en la rentabilidad de las alternativas consideradas más convenientes.
11. Las conclusiones del estudio que permitan recomendar alguna de las siguientes decisiones:
    • Postergar el proyecto.
    • Reformular el proyecto.
    • Abandonar el proyecto.
    • Continuar su estudio a nivel de factibilidad.

Del estudio de factibilidad se puede esperar:

• Abandonar el proyecto por no encontrarlo suficientemente viable, conveniente u oportuno; o
• Mejorarlo, elaborando un diseño definitivo, teniendo en cuenta las sugerencias y modificaciones que surgirán de los analistas representantes de las fuentes de financiación, o de funcionarios estatales de planeación en los diferentes niveles, nacional, sectorial, regional, local o empresarial.

En consecuencia, los objetivos de cualquier estudio de factibilidad se pueden resumir en los siguientes términos:

• Verificación de la existencia de un mercado potencial o de una necesidad no satisfecha.
• Demostración de la viabilidad técnica y la disponibilidad de los recursos humanos, materiales, administrativos y financieros.
• Corroboración de las ventajas desde el punto de vista financiero, económico, social o ambiental de asignar recursos hacia la producción de un bien o la prestación de un servicio.

Análisis de Factibilidad

El Análisis de Factibilidad es la tercera y última parte de la serie Anteproyecto y, consiste en determinar si un proyecto es:

1. Técnicamente factible.
2. Factible para el costo estimado.
3. Si será rentable.

Para este análisis se considera necesario tratar los Riesgos, el Costo y los Beneficios, asumiendo que el proyecto es técnicamente posible. Así se establecerá que el Proyecto es factible cuando los Riesgos son acotados y los Beneficios justifican el costo de la ejecución. El análisis de Factibilidad se puede repetir en cualquiera de las fases del proyecto, con el fin de mejorar la estimación.

Riesgos del Proyecto

Una definición simple de riesgo es: “Un riesgo es la percepción de la ocurrencia de un evento que pueda generar una pérdida“.

Otra definición más operativa en términos matemáticos es: “Un riesgo es una combinación de restricciones (limitaciones) e incertidumbres (dudas)”.

En la práctica, las restricciones son muy difíciles de eliminar o flexibilizar, de manera que el foco se coloca siempre en la disminución de la incertidumbre. Eliminar el riesgo totalmente no es posible, o no es económicamente posible.

En los párrafos siguientes se presenta una metodología para analizar los riesgos basada en cuatro fases:

1. Inventario de Riesgos
2. Evaluación
3. Priorización
4. Control y Mitigación

Inventario de Riesgos

Para simplificar la detección de los riesgos se establecen las categorías indicadas en la tabla adjunta. Para cada categoría se deben identificar los riesgos que correspondan al proyecto. Los riesgos se identifican en función de la experiencia y percepción de las personas que hacen el análisis, de ahí la necesidad de conocer el ámbito y entorno del problema, como también el ambiente operacional (organización, gente, estructuras de poder, etc.)  y, finalmente es importante tener una argumentación plausible para justificar los riesgos identificados.

Categoría	Descripción
Humano	Derivados de las personas o la organización, enfermedades, falta disponibilidad, desvinculación, muerte, cambios de ejecutivos, estructuras de poder, oposición al cambio, etc.
Operacional	Generados por interrupciones o fallas en el abastecimiento y en las operaciones, pérdida de acceso a activos esenciales, fallas en la distribución, etc.
Reputación	Pérdida de la confianza de los socios de negocios, de los ejecutivos, de los usuarios, o daño a la reputación del área Informática.
Procedimientos	Son los generados por fallas en la contabilización, en los sistemas, en los controles, en la ejecución de los procedimientos, fraude, etc.
Proyecto	Riesgos de excederse en el presupuesto, en los plazos, o por calidad inadecuada del producto o servicio, etc.
Financiero	Originados por problemas con el negocio, con el mercado, tasa de interés, desempleo, etc.
Técnico	Por el uso de nuevas tecnologías, fallas técnicas, desconocimiento, obsolescencia, etc.
Natural	Impacto por desastres naturales, clima, accidentes, epidemias, etc.
Político	Por cambios de impuestos, opinión publica, políticas de gobierno, influencia extranjera, etc.

Evaluación

Una vez identificados los riesgos del proyecto, la etapa siguiente consiste en establecer la mejor estimación de la probabilidad de su ocurrencia y el impacto económico que provocaría. Otra alternativa de estimación es hacer la mejor estimación de la probabilidad de ocurrencia del riesgo, y multiplicar ésta por el costo que significaría su ocurrencia. Este cálculo da el valor económico del riesgo.

Cada riesgo deberá ser evaluado considerando la probabilidad de ocurrencia y el impacto que provocaría en caso de ocurrir. La pérdida de un miembro clave del proyecto tiene una probabilidad de ocurrencia baja, pero el impacto puede ser muy grande.

Muchas personas se complican con esta evaluación porque tanto la probabilidad de ocurrencia, como el impacto, son estimaciones. Ellos reconocen que variaciones pequeñas en estos datos pueden cambiar de manera importante el riesgo total del proyecto. Sin embargo, en general, el objetivo no es determinar un número único que represente cada uno de los riesgos. El objetivo es desarrollar un marco de análisis que permitan evaluar los distintos riesgos confrontándolos entre sí. Si bien es cierto que la precisión en el proceso de estimación es útil, no es esencial.

Otro aspecto a considerar es la variable tiempo, el que un evento ocurra al principio del proyecto, no es lo mismo que pase durante una fase crítica. Mientras más tempranamente se valida la existencia de un riesgo asociado con una actividad o ítem del proyecto, más rápidamente el riesgo disminuye o deja de serlo. El focalizarse en los riesgos controlables no elimina los riesgos, pero si los disminuye.

Debe tenerse presente que cada persona puede tener una percepción distinta de un riesgo – lo que para una es un riesgo menor para otra puede ser un riesgo mayor–. Y, para calcular el riesgo se usa la siguiente fórmula.

Riesgo = Probabilidad del Evento x Costo del Evento

Una forma sencilla de Evaluar el riesgo es establecer una escala de riesgos del siguiente tenor:

Valor	Aplicación
Bajo	Se asigna cuando se estima una probabilidad de ocurrencia baja, por ejemplo, menos del 20%. O cuando se observa un cuadro poco probable de acontecer. Se asigna este valor cuando el ítem evaluado tiene todas las condiciones a su favor para ser bien ejecutado.
Medio	Se asigna cuando existe la percepción que el riesgo tiene la misma probabilidad de ocurrir como de no ocurrir, es decir la probabilidad es alrededor del 50%. Se asigna este valuar cuando el ítem evaluado no reúne todas las condiciones para ser bien ejecutado.
Alto	Se asigna cuando existe la convicción que el riesgo ocurrirá si no se actúa para mitigarlo, es decir se tiene certeza que faltan elementos para llegar a la correcta ejecución del ítem evaluado. Luego se puede asignar una probabilidad superior al 80%.

Priorización

Una vez que los riesgos están identificados, se les ha asignado una probabilidad de ocurrencia y, se ha evaluado su impacto para el caso que llegaran a suceder, se está en condiciones de priorizarlos. En general, la priorización se establece usando la valorización económica del impacto del riesgo (este valor se calcula con la fórmula indicado precedentemente).

Otro método para priorizar, que es complementario al anterior, es presentar los riesgos al Comité del Proyecto para que según sus distintas visiones y experiencias establezcan las prioridades. Este método tiene la ventaja de permitir consensuar opiniones distintas, teniendo en cuenta que la base de evaluación de riesgo es la percepción que tengan las personas al respecto.

Control y Mitigación

Una vez identificados y evaluados los riesgos, es necesario buscar la manera de reducirlos o mitigarlos, es decir, hacer la Gestión del Riesgo. Es indispensable considerar que un riesgo no se puede eliminar, a lo más se reduce la probabilidad de ocurrencia. El costo del proyecto aumentará en la medida que se necesite reducir el riesgo. Mientras mayor es la reducción del riesgo, mayor es el costo involucrado. Por consiguiente, el costo de mitigación tiene que ser un valor adecuado a la realidad del negocio. Muchas veces el costo de mitigación es tan alto, que es preferible aceptar el riesgo.

Es fundamental es tener conciencia de los riesgos existentes y de la gestión o mitigación que es factible técnica y económicamente de realizar.

Los riesgos se pueden gestionar (o mitigar) de distintas maneras:

• Usando los activos existentes.
• Con planes de contingencia.
• Invirtiendo en nuevos recursos.

Costo Estimado

El costo estimado del proyecto es la base para generar el presupuesto del proyecto. Representa una estimación de los fondos que se necesitarán para completar exitosamente el proyecto. Aun cuando los costos se determinarán con mayor precisión en las etapas siguientes del proyecto, es muy importante generar esta estimación con la acuciosidad.

El presupuesto de un proyecto debe incluir los costos directos y los costos indirectos (gastos generales, administración, etc.). Estos últimos son difíciles de cuantificar y por eso normalmente no se consideran.

Costos Directos

• Remuneraciones del equipo del proyecto
• Materiales, suministros, licencias de software y equipos para el proyecto
• Viajes, estadía y viáticos.
• Contratos para proveer servicios exclusivamente al proyecto (Consultoría, Capacitación, etc.)

Uno de los propósitos de estas estimaciones es entregar al Patrocinador del Proyecto una estimación del monto total que requerirá el proyecto, de tal forma que le sirva de base para asignar los fondos al proyecto.

La estimación detallada del presupuesto se hará durante la Fase 2 – “Anteproyecto”.  Sin embargo, para la ejecución de esta fase es necesario contar con fondos autorizados.

Beneficio Estimado

El Beneficio Estimado se establece identificando y cuantificando todos los beneficios que se esperan como resultado de la implementación exitosa del proyecto. Para ello, se recomienda ejecutar los siguientes pasos:

1. Generar una lista de todos los beneficios monetarios que se obtendrán con motivo de implementar el producto o servicio que el proyecto desarrollará. Estos beneficios incluyen beneficios directos de los productos y / o servicios, el aumento de lo dividendos para los inversores, disminución de los costos de producción, mayor productividad de los colaboradores, etc.
2. Generar una lista con los beneficios no monetarios, que es probable que se den como resultado de la ejecución del proyecto. Estos incluyen tiempos de disminución de la producción, una mayor fiabilidad y durabilidad, una mayor base de clientes, una mayor participación del mercado, una mayor satisfacción del cliente y la mejora de la reputación de empresa o proyecto, entre otros.
3. Asignar valores monetarios a los beneficios identificados en los pasos anteriores.

Análisis Costo-Beneficio

El análisis de costo beneficio del proyecto es una comparación de los costos del proyecto con sus beneficios esperados, que ocupa para determinar un curso de acción más beneficioso para una organización en términos de costo. Los proyectos se llevan a cabo para proporcionar algún beneficio asumiendo que el proyecto se ha completado con éxito. Si no hay ningún beneficio proporcionado por un proyecto, entonces no va a ser aprobado. Sin embargo, tiene que haber una manera cuantitativa para medir el beneficio proporcionado por el proyecto.

Esta sección debe proporcionar este análisis cuantitativo y asegurar que todas las partes interesadas comprenden por qué el proyecto ha sido aprobado, así como sus beneficios.

Período de Recuperación – Payback

Literalmente es la cantidad necesaria de tiempo para que el flujo de caja de efectivo iguale el monto invertido en el proyecto. Su fórmula es:

Periodo de Recuperación= Inversión Proyecto

Beneficios

Los Beneficios son los que produce la utilización del producto o servicio generado por el proyecto.

Si se miden por año, el Período de Recuperación indicará los años que tiene que usarse el producto o servicio para recuperar el monto invertido en el proyecto. Si los Beneficios se miden mensualmente el Período de Recuperación también se medirá en meses.

Ejemplo:

Si en un proyecto se invierte $1.000.000 y este genera beneficios anuales iguales a $200.000 se tiene:

Período Recuperación = 1.000.000 / 200.000 = 5 Años

Argumentos a favor del Período de Recuperación:

• ¡Es simple!
• En un entorno de cambios tecnológicos frecuentes, los sistemas / equipos pueden necesitar ser reemplazados antes de lo previsto, por lo que un rápido retorno de la inversión es esencial.

Argumentos en contra del Período de Recuperación:

• Carece de objetividad. Se decide comparando una oportunidad de inversión en respecto a otra.
• La recuperación de la inversión no tiene en cuenta el efecto sobre el negocio. Su única preocupación es el flujo de caja.

ROI – Return on Invesment

Es una medida de rendimiento utilizada para evaluar la eficacia de una inversión o para comparar la eficacia de una serie de diferentes inversiones. El ROI mide la cantidad de retorno de la inversión con respecto al costo de la inversión.

Los beneficios deben corresponder a un período de amortización del proyecto. 3 años es un valor que suele utilizarse.

Argumentos a favor del ROI

• Es una medida muy popular debido a su versatilidad y simplicidad.
• Puede ser utilizado como un indicador simple de la rentabilidad de una inversión.
• Como es un porcentaje permite comparar proyectos.
• Se aplica a una gran variedad de inversiones.

Argumentos en contra del ROI

• Cuanto más complejo sea el proyecto, tanto más difícil es calcular con precisión el ROI.
• En los casos complejos, es imprescindible contar con la ayuda de un analista financiero u otro experto contable para calcular con precisión el ROI de su proyecto.

Más información

·        Caso: Cómo determinar la factibilidad de un Proyecto