¿De qué hablamos cuando hablamos de estrategia?

La mayoría de los directivos y ejecutivos son conscientes que no dedican tiempo en cantidad suficiente para fijar estrategias de competitividad y crecimiento. Muchas veces en las organizaciones existe el preconcepto de que dedicar tiempo a pensar es perderlo, y las consecuencias están a la vista.

La estrategia organizacional fija el sentido, evalúa los recursos y los convierte en acción; nos posiciona frente a la sociedad y alinea nuestra estructura con los objetivos y con el pacto cultural de la organización. Se constituye de esta forma en una línea rectora de la cual podremos deducir estrategias específicas para las diversas áreas. Cuanto mayor sea el grado de alineación que logremos desarrollar con la estrategia, mayores serán nuestras posibilidades de alcanzar los objetivos y el impacto esperado.

A continuación, algunos elementos y características propios de la estrategia:

1.     La estrategia define objetivos: el más importante constituye el cumplimiento de la Misión de la organización.

La estrategia siempre debe estar siempre alineada con la Misión, Visión y el Propósito de la organización.

2.     Para poder definir nuestros objetivos estratégicos, es preciso tener en cuenta los objetivos de los otros. Nuestros objetivos son interdependientes.

 Nuestra estrategia debe siempre considerar la estrategia de los otros.

3.     Las decisiones estratégicas siempre se toman en un contexto de conflicto.

 La decisión de ingresar en un determinado segmento significa entrar en competencia con otras organizaciones que persiguen el mismo fin.

4.     Las decisiones estratégicas poseen un alto grado de incertidumbre.

Esto significa que no se cuenta con una certeza probabilística acerca de la eficacia de estas decisiones y que los valores de las variables intervinientes no son conocidos por completo de antemano.

Las estrategias enfrentan siempre un alto grado de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad.

5.     El cambio constante en las condiciones del contexto en el que se mueven todas las organizaciones y los procesos de innovación obligan a una reformulación permanente de la estrategia, a una reflexión en acción.

La estrategia debe revisarse y reformularse continuamente.

En suma, las decisiones estratégicas son una hipótesis a partir de la cual consideramos que la organización alcanzará los fines que se ha propuesto.

El plano de la decisión estratégica                                                              

 Por Alberto Levy

La decisión estratégica presenta siete características distintivas que analizaremos a continuación:

1. Propósito. El eje de la decisión estratégica explicita la finalidad que el sistema se propone alcanzar. El propósito de mayor nivel define la misión o el para qué de su existencia. Una empresa tiene como meta crear valor económico sostenible asumiendo un riesgo aceptable (definido por sus pautas culturales de aversión o propensión al riesgo). La de una ONG, crear valor social. Para un área del sector público, su objetivo es crear valor público. Este nivel no es opcional: si, por ejemplo, una organización no tiene dicha finalidad, no es una empresa. Por lo tanto, se trata de una verdadera “restricción ontológica”, una razón de “ser” organización.

2. Conflicto. Es el marco de la decisión. La postura estratégica expresa internamente el grado en que el sistema aprovecha los recursos disponibles para consolidar sus habilidades distintivas; entre tanto, observada desde el campo de acción, señala los factores críticos para la generación de condiciones de éxito al enfrentar “fuerzas opuestas”, tales como competidores directos, sustitutivos u otros agentes de poder.

3. Interdependencia. Dado que la definición de los objetivos se desarrolla en el marco del conflicto manifiesto o latente, con un otro “real” o con una imagen, la decisión estratégica exige tomar en cuenta la interdependencia entre los propósitos del sistema y los que se han fijado los demás actores.

4. Ambigüedad. La ambigüedad de la información, tomada como input de la decisión estratégica, no es el resultado de una deficiencia idealmente corregible de los dispositivos de relevamiento o interpretación. En rigor, es una expresión —tal vez dramática— de los límites cognitivos de cualquier SSTC. A pesar de que la imposibilidad de construir percepciones, comprensiones y “razonamientos” adecuados se verifica en todos los niveles de decisión, allí donde la información parece exhibir patrones de comportamiento recurrentes, la limitación cognitiva se desdibuja y crea la ilusión de una certeza asequible, aunque sea solo en forma teórica o utópica (Kahneman, Slovik y Tversky, 1982). En el nivel estratégico, en cambio, los sistemas sociotécnicos complejos SSTC operan en las fronteras, tanto de sus posibilidades de interpretación del emergente sistémico como de sus propias maneras de interpretar, de aprender.

5. Cambio. La decisión estratégica se define en función de factores externos al sistema (escenario general, campo específico de acción, otros actores), cuyo comportamiento puede modificarse de manera repentina, marcada y poco predecible. Por lo tanto, toda decisión estratégica es una respuesta provisoria, producto de la reflexión-en-la-acción (Dupuy, 2002).

6. Inducción. La decisión estratégica es una construcción cognitiva en la cual se hacen patentes los límites epistemológicos del sistema. Obligado a revisar constantemente su proceso decisorio, el SSTC se convierte en un sistema inductivo de aprendizaje.

7. Contraaleatoriedad. Tiene que ver con la necesidad de contar constantemente con planes contingentes para poder dar cuenta de los niveles cada vez mayores y más impactantes de incertidumbre y ambigüedad.

Las siete pautas culturales

La cultura como Matriz Relacional-Emocional alimentará un determinado nivel de Inteligencia Colectiva, que constituye el fundamento ideológico de la calidad decisoria (Hargadon & Eisenhardt, 2003; Hofstede, 1997). En entornos de alta complejidad y cambio, la cultura organizacional debe considerar la incorporación de siete conceptos principales.

1. Campo de fuerzas. Todo SSTC está inmerso en un campo de fuerzas conformado por los vínculos que el propio SSTC establece con el campo de acción específico, por ejemplo, un determinado mercado, los demás actores involucrados y el escenario general en que se mueve, compuesto por la interactividad de variables económicas, tecnológicas, políticas, legales, culturales, sociales, demográficas, ambientales y comunicacionales.

2. Visión sistémica. Significa entender que el desempeño del sistema es el emergente de la interacción entre sus partes constitutivas: áreas funcionales, divisiones de negocios, localizaciones geográficas.

3. Habilidad de teorizar. La decisión estratégica es el resultado de una teoría construida por el SSTC, cuyo encaje es, y debe ser, metódicamente desafiado. La habilidad de teorizar constituye una competencia central porque define la viabilidad de cualquier SSTC. La estrategia, en realidad, es la teoría que este formula sobre “cómo cree que podrá crear valor”.

4. Contraaleatoriedad. La complejidad del vínculo entre el escenario y el SSTC no permite extrapolaciones ni razonamientos lineales (Taleb, 2007). Asimismo, las técnicas de simulación tampoco resultan suficientes para reducir la aleatoriedad a un rango manejable. Debido a que las variables externas pueden convertirse en una amenaza, es necesario crear condiciones internas del sistema, mediante el desarrollo de una cultura que instituya la plasticidad de respuesta y la proactividad, que apunten a incrementar la protección ante los impactos de origen externo. Este es el tradicional concepto de Ashby (1952) de variedad requerida.

5. Desarrollo. Este es un indicador del desempeño en la calidad de la toma de decisiones, que explica el nivel de eficiencia y efectividad con que se utilizan los recursos, se detectan y seleccionan opciones, y se definen y logran objetivos. El desarrollo es una espiral expansiva, que habla del potencial para generar valor sostenible de un individuo o de un sistema a través de la mejora de la calidad del proceso decisorio.

6. Unidireccionalidad. Los supuestos estratégicos refieren a las creencias guías, que son los componentes centrales de la cultura organizacional y que subyacen a la misión o propósito fundamental, las metas y los objetivos del sistema. Las creencias directrices deben atravesar todo el SSTC y generar cohesión, motivación y alineamiento respecto de una visión entendida y compartida por todos los miembros a la hora de tomar decisiones estratégicas, pero también operacionales y tácticas. Si la cultura no contiene, nutre, alimenta a la estrategia, por más brillante que esta pueda ser, como máximo se habrá de implementar con menor eficiencia o menor efectividad.

7. Aprendizaje en tiempo real. Los seis conceptos precedentes quedan interconectados en una configuración siempre provisoria, que obliga a un aprendizaje permanente, destinado a mejorar la relación cognitiva entre la decisión y las acciones del sistema.