Públicos involucrados y grupos de interés (stakeholders)

El término stakeholders fue utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, (Pitman, 1984), para referirse a quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa.

La traducción de esta palabra ha generado no pocos debates, aunque son varios los especialistas que consideran que la definición más correcta de stakeholder es "parte interesada", es decir, cualquier persona o entidad que es afectada por las actividades de una organización; por ejemplo, los trabajadores de esa organización, sus accionistas, las asociaciones de vecinos, sindicatos, organizaciones civiles y gubernamentales, etc., aunque también son llamados  "públicos involucrados" o "grupos de interés".
Este concepto se origina de la visión de la empresa como un ente complejo, que mira más allá de la sola preocupación por los intereses de sus accionistas. "En la empresa existe un conjunto de derechos y de deberes que rigen sus relaciones, no solamente con los accionistas, sino también con los demás sectores con los que la empresa se vincula, categoría que no incluye únicamente a los empleados y al Estado...también son stakeholders los consumidores, los vecinos de las fábricas, los subcontratistas, el país donde se haya establecido la empresa...", dicen los especialistas en gestión.
Las empresas, cada vez más, se ven afectadas por las ‘presiones’ de los denominados stakeholders. De la respuesta dada a dichas presiones puede inferirse tanto la dirección estratégica como la filosofía organizativa sobre la que la empresa fundamenta su misión.

Stakeholders de la empresa:

• Accionistas
• Dueños
• Inversores
• Empleados
• Clientes
• Proveedores
• Sindicatos
• Asociaciones empresarias, industriales o profesionales
• Comunidades donde la empresa tiene operaciones

• Asociaciones vecinales
• Gobiernos locales
• Gobiernos provinciales
• Gobierno nacional
• ONGs
• Competidores

Todos estos stakeholders obtienen beneficios o pueden ser afectados o llegar a sufrir daños también como resultado de las acciones de la empresa u organización, por lo tanto, es necesario que exista una alineación de valores entre ambos. Esto exige a su vez una estrategia para inculcar en la organización la cultura de revisión regular de los valores organizacionales y de su comportamiento para ver si responde a las necesidades de los diferentes grupos con los que se vincula. Mantener una comunicación constante con los stakeholders colabora también para conocer las demandas del “colectivo”, lo que permite atenderlas, y que se sienten las bases para establecer una relación basada en la confianza.
Relaciones con los Stakeholders

Adicionalmente la empresa utiliza diferentes métodos de comunicación dependiendo del grupo de stakeholders con el que desea vincularse. Algunos de estos métodos aplicados son:
1. Encuestas de percepción/opinión de la gestión de la Responsabilidad social dentro del ámbito en que se encuentra involucrada la organización.
2. Estudios e investigaciones focalizados en temas concretos.
3. Reuniones/encuentros con organizaciones que representan el interés de los "Stakeholders", a través de asociaciones y organizaciones sectoriales y globales.
4. Involucramiento de las Partes Interesadas en proyectos o temas concretos de la organización.
5. Publicar el Informe de Responsabilidad Social Empresarial, para las partes interesadas.
6. Comunicaciones sobre la posición de la organización en determinados temas.
Mediante la identificación de las expectativas de las “Partes Interesadas”, la organización trata de asegurar que toda la información obtenida a través del proceso de comunicación sea utilizada para mejorar sus decisiones y actuaciones.

Partes interesadas activas y pasivas

En un proyecto, las partes interesadas o stakeholders son cualquier individuo, grupo u organización que forme parte o se vea afectado por el mismo, obteniendo algún beneficio o perjuicio.

Cada organización tiene sus partes interesadas, también conocidas como grupos de interés o públicos de interés. Cada una de las partes interesadas puede influir en el proyecto, ya sea de forma directa o indirecta.

En un proyecto se diferencia entre partes interesadas activas y pasivas.

• Las partes interesadas activas son aquellas que trabajan directamente en el proyecto (ej. miembros del equipo) y que se ven directamente influenciados (ej. clientes, proveedores...). Normalmente las partes interesadas activas se subdividen de la siguiente forma:

- Director de proyecto

- Personal del proyecto

- Clientes

- Promotor

- Inversor

- Otros

• Las partes interesadas pasivas, solo se ven afectadas de forma indirecta de la gestión de proyectos y de sus consecuencias (ej.gente que vive cerca de un proyecto en construcción, etc).

La diferenciación entre partes interesadas activas y pasivas sirve a la estructuración de un proyecto y apoya al proceso de análisis e identificación. Algunos factores importantes son su fuerza (poder de influencia) y su enfoque (posición).

Mapa de las partes interesadas

Desarrollar una estrategia acorde a las partes interesadas más importantes, permitirá saber aproximadamente como éstos tenderán a responder, y así poder ganar su confianza y su apoyo. Para ello es necesario realizar un mapa de partes interesadas.

• Identificación de las partes interesadas, especialmente aquellas más relevantes
• Dar prioridad a las partes interesadas utilizando algún método de evaluación de las mismas.
• Estudio de las relaciones y la influencia de cada parte sobre el proyecto
• Estudio de las claves, requisitos e intereses de cada grupo en particular.
• Entender las perspectivas de los interesados.
• Incorporar la perspectiva de los interesados en el diseño.

Este procedimiento también puede ser útil en el caso de la creación de nuevas empresas. El resultado del análisis de las partes interesadas es la base para el plan de comunicación.

Según la publicación Managing Successfull Programmes de la Oficina Gubernamental de Comercio del Reino Unido este procedimiento conlleva seis fases:

1. Identificación de las partes interesadas (¿quién?), pudiendo agruparlas según características comunes, para dirigirnos a ellas de una manera más eficiente y eficaz
2. Creación y análisis de los perfiles de las partes interesadas (¿qué?), comprender sus influencias, intereses y actitudes hacia el proyecto, y la importancia y el poder de cada parte interesada.
3. Definición de la estrategia para la participación de las partes interesadas (¿cómo?), definir la manera en que el proyecto pueda aumentar el compromiso con las diferentes partes interesadas.
4. Planificación del compromiso (¿cuándo?), definir los métodos y la oportunidad de las comunicaciones.
5. Compromiso de las partes interesadas (hacer), concretar la participación y las comunicaciones planificadas.
6. Medición de la efectividad (resultados), comprobar la efectividad de la participación^.

Gestión de las partes interesadas

Una buena gestión de las partes interesadas es la clave para garantizar el éxito de cualquier proyecto. Para ello, una vez identificados los stakeholders, los mismos deberán ser monitoreados en cada fase del proyecto. En primer lugar, es importante informarles en tiempo y forma con el fin de hacerles partícipes del alcance del proyecto, identificando las posibles soluciones a los diferentes problemas que se puedan detectar, incluidos los problemas vinculados a la organización que supone el mismo. A medida que avanza el proyecto, es importante elaborar una estrategia y un plan de comunicación que identifique cómo, cuándo y qué comunicar a cada grupo de interesados. Parte de esto implica la presentación de informes del proyecto, que variarán en nivel de contenido y de detalle para cada grupo.

Una parte vital de la gestión de los interesados es la gestión de las expectativas de la competencia desde la fase inicial hasta la implementación final. Por último, en la fase de evaluación del proyecto, hay que averiguar a través del diálogo con los grupos de interés si el proyecto ha cumplido o no, con sus necesidades y expectativas.

Como herramienta para administrar las partes interesadas, los directores de proyecto pueden desarrollar redes internas y externas, tanto formales como informales, entre los asociados al proyecto (por ejemplo: empresas, agencias, administradores, expertos, empleados y líderes de opinión).

Otra herramienta para que el proyecto funcione en su conjunto y pueda cumplir los objetivos establecidos y alcanzar el impacto esperado, es una correcta estrategia de gestión de la comunicación. Debe existir por tanto un flujo de información controlado y bidireccional, que, además de estar siempre documentado con el plan de que pueda ser medible y al mismo tiempo aportar resultados, siendo el director de proyecto el encargado de supervisar dicha documentación y elaborar los informes.

Métrica de la gestión de las partes interesadas

Para medir la capacidad que tiene el director de proyecto en gestionar las partes interesadas, deberemos evaluar distintos factores. Uno de ellos es la capacidad de detectar quienes son las partes interesadas más importantes para el proyecto, estableciendo un orden de relevancia y la capacidad de comunicación, negociación y motivación, tratando de unificar los distintos intereses en un interés común. Además, es importante gestionar los recursos disponibles de la forma más eficiente posible, de tal manera que se alcancen los intereses de la mayoría y, en consecuencia, el éxito del proyecto. Habitualmente los directores de proyecto cuentan con un poder formal reducido respecto a las partes interesadas externas a la organización del proyecto, por ello cobra especial importancia la relación y la comunicación que ha de mantener con los stakeholders y con otros posibles futuros interesados o afectados. Para alcanzarlo, tienen que prestar especial atención a aspectos vinculados a la comunicación para poder ejercer la mayor influencia positiva sobre estos.

La gestión de las partes interesadas es una variable que raramente ha sido cuantificada. Algunas mediciones han sido hechas a través del índice Kinder, Lyndenburg, Domini (KLD), un índice usado para medir el rendimiento social corporativo.

Método del círculo de partes interesadas

Para una buena gestión de las partes interesadas, resulta fundamental entender y tener en cuenta cada una de las direcciones de influencia: delante, detrás, arriba, abajo, dentro, fuera, y a los lados.

Una gestión hacia delante, implica la planificación y la previsión del futuro, mientras que hacia atrás implica un desarrollo y una manutención apropiada del sistema de control, teniendo en cuenta datos históricos y el know how acumulado.

La gestión hacia arriba implica mantener una relación estable con los directivos más experimentados, especialmente aquellos cuya experiencia y cuyo apoyo resulta importante para el éxito del proyecto, mientras que la gestión hacia abajo implica la gestión y motivación del equipo.

La gestión hacia adentro es aquella que tiene en cuenta el feedback de las partes interesadas sobre los problemas del proyecto, mientras que la gestión lateral es aquella que atiende a todos los colaboradores y personas entorno al director del proyecto.

Finalmente, la gestión hacia afuera sería aquella que atiende a las necesidades de todas las partes interesadas externas al proyecto.

Evaluación de las partes interesadas

Para identificar una lista entendible de las partes interesadas, el equipo de proyecto debe evaluar las partes interesadas en función de su influencia en el resultado del proyecto, es decir, su interés y sus actitudes hacia el proyecto.

El equipo puede aplicar evaluaciones numéricas o simplemente puede ponderar cada uno como alto, medio o bajo para la influencia e interés de la parte interesada. Para las actitudes, el equipo puede identificar si las partes interesadas toman (parte positiva (+), son neutrales (parte neutral  (0) o son detractores (parte negativa(-).

El equipo puede usar estas valoraciones para el análisis graficando cada parte interesada en una matriz 2×2. Las partes interesadas en el cuadrante superior derecho tendrán más interés en el proyecto y poseer mayor poder de influencia en el resultado.

Se debe usar este abordaje de la evaluación para comprometer a aquellos que apoyan al proyecto. Los que apoyan, son los partidarios con alta influencia y que se interesan en el proyecto. Esta evaluación de las partes interesadas no se debe hacer solo durante la etapa de start up del proyecto, sino periódicamente lo largo de la vida de éste.

Otra opción es obtener la información mediante una serie de charlas o reuniones informales con una muestra representativa del grupo o público, por ejemplo, el personal, los dirigentes elegidos, los miembros ordinarios y los clientes, o bien en una serie de talleres o reuniones de grupos más grandes. La lista siguiente indica los aspectos principales que deben abordar sus preguntas:

• Tipo de información suministrada: el tipo de información que reciben actualmente de la organización.
• Exactitud: el grado de utilidad y exactitud de la información suministrada. Si no están satisfechos, averigüe los motivos.
• Puntualidad: el grado de puntualidad y frecuencia con que se recibe la información. Si no están satisfechos, averigüe los motivos.
• Información adicional: otras necesidades de información que consideran que debería satisfacer la organización.
• Necesidades prioritarias de las partes interesadas: de las necesidades de información actuales y adicionales anteriores, determine cuáles consideran más importantes.

La empresa desagregada

Cada vez que hacemos referencia a los procesos o actividades de una empresa, ordenados a contribuir a la creación de valor a lo largo del ciclo de vida de un producto o servicio, estamos hablando de que la organización pone en marcha una cadena de creación de valor.
Así, un trozo de mineral bruto pasa tras muchos procesos a ser una pieza forjada, mecanizada y pintada que luego -junto a otros elementos- se transforma en una parte vital de la suspensión de un automóvil.
Ahora bien, en un mundo globalizado en el que el consumidor y la sociedad no distinguen entre las empresas y sus proveedores, es esencial garantizar que estos compartan los mismos valores, estándares de gestión y de cumplimiento normativo. Para ello, la empresa tiene que invertir recursos para garantizar que existe esa uniformidad de criterio, dado que entre los principales riesgos en que pueden incurrir nuestros proveedores están los sociales, laborales y medioambientales, lo que nos puede traer contingencias.
De allí que hoy se hable de la empresa desagregada, para pensar en todas las partes que la componen, incluso las externas vinculadas a los proveedores y otros stakeholders, pero siempre como parte de una cadena de valor de la cual la empresa es responsable.
Una empresa desagregada en su mínimo expresión es una persona (sea empleado, proveedor, cliente), aunque en su totalidad la empresa aporte mucho más que la suma de sus componentes desagregados. Como se afirmaba más arriba, los clientes y la sociedad no discriminan entre la empresa y sus proveedores, sino que consideran a la primera como responsable del proceso global de producción. Por lo tanto, la empresa debe considerar al proveedor como una parte integrante de la cadena de valor y como su responsabilidad.