Gestión o administración por objetivos

La Administración por Objetivos (APO), también denominada dirección por objetivos, es un proceso de definición de metas dentro de una organización, mediante el cual los directivos y los empleados se ponen de acuerdo con los objetivos a alcanzar, y entienden lo que tienen que hacer en la organización con el fin de lograrlos.

Uno de los conceptos de la gestión por objetivos establece que todos los responsables de una organización, no solo alta dirección, deben participar en el proceso de la planificación estratégica para complementar y mejorar el análisis y las decisiones finales.

El término "administración por objetivos" fue popularizado por Peter Drucker en su libro de 1954 “The Practice of Management”. Según Drucker los gerentes deben evitar la trampa que supone cumplir con sus actividades cotidianas y los hace olvidar su propósito: alcanzar los objetivos principales de la organización.

La esencia de la APO es el establecimiento de metas participativas, la elección del curso de las acciones y la toma de decisiones. Una parte importante de la administración por objetivos es la medición y la comparación del desempeño real del empleado con las normas establecidas. Idealmente, cuando los propios trabajadores han estado involucrados en el establecimiento de metas y la elección del curso de acción a seguir, es más probable que cumplan con sus responsabilidades.

De acuerdo con George S. Odiorne, el sistema de administración por objetivos puede ser descrito como un proceso mediante el cual superior y subordinado identifican conjuntamente sus objetivos comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de cada individuo en cuanto a los resultados que se esperan de él, y el uso de estas medidas como guías para la operación de la unidad y para evaluar la contribución de cada uno de sus miembros.

Algunas de las características y ventajas de APO:

1. Motivación: involucrar a los empleados en todo el proceso de fijación de metas y estimular su empoderamiento. Esto aumenta la satisfacción laboral de los empleados y su compromiso.

2. Una mejor comunicación y coordinación: comentarios e interacciones frecuentes entre superiores y subordinados ayudan a mantener una relación armoniosa dentro de la organización y también a resolver problemas.

3. Claridad de los objetivos:

• Los subordinados tienden a tener un mayor compromiso con los objetivos que se fijaron ellos mismos que con los impuestos por otra persona.

• Los gerentes pueden asegurar que los objetivos de los subordinados están vinculados a los objetivos de la organización.

• Un objetivo común para toda la organización significa que es un principio rector de la administración.

Dominios y niveles

Los objetivos se pueden establecer en todos los ámbitos de actividades (producción, comercialización, servicios, ventas, recursos humanos, finanzas, sistemas de información, etc.).

Algunos de los objetivos son individuales, otros pueden ser colectivos, para todo un departamento o toda la compañía.

Los administradores de nivel superior deben determinar la misión y los objetivos estratégicos de la empresa. Deben basarse para ello en un análisis de lo que puede y debe ser llevado a cabo por la organización dentro de un período específico de tiempo. Las funciones de estos gestores se pueden centralizar en el nombramiento de un jefe de proyecto que pueda supervisar y controlar las actividades de los distintos departamentos. Si esto no se puede hacer o no es deseable, las contribuciones de cada gerente a la meta de la organización deben estar claramente estipuladas.

Práctica

Los objetivos necesitan ser cuantificables y es preciso darles seguimiento.

Se necesitan sistemas de información de gestión fiables para establecer objetivos pertinentes y supervisar su "relación de alcance" de una manera objetiva. Los incentivos salariales (bonos) a menudo están vinculados a los resultados en el logro de los objetivos.

Los principios de la gestión por objetivos son:

Conexión en cascada de las metas y objetivos de la empresa.

• Objetivos específicos para cada miembro de la empresa.

• Toma de decisiones participada por todos los miembros.

• Plazos explícitos de aplicación.

• Evaluación sistemática del desempeño.

La gestión por objetivos también introdujo un concepto para comprobar la validez de los objetivos, “SMART”, según el cual los objetivos deben ser:

• Específicos (Specific)

• Medibles (Measurable)

• Factibles (Achievable)

• Realistas (Realistic)

• Con un plazo de ejecución (Time-related).

Los objetivos deben ser: M.A.D.E.R.A.

• Medibles

• Alcanzables

• Desafiantes

• Específicos

• Realistas

• Acotados (en el tiempo)

Proceso para la formulación del plan

Los pasos que usualmente se siguen en un proceso de formulación de objetivos, son los siguientes:

1. Fijación de objetivos

En base a los objetivos generales establecidos por la alta gerencia, comienza el proceso de fijación de metas de las unidades de la Organización.

Cada sub-gerente o jefe de unidad formula sus objetivos y los informa a sus subordinados. Los subordinados a su turno siguen el mismo procedimiento para traducir las metas de sus superiores en acciones específicas y para formular sus propias metas en las áreas de su responsabilidad.

Las metas de cada subordinado representan sólo una parte de las formuladas por la alta gerencia y son menores en alcance, más detalladas y generalmente cubren períodos más cortos. La suma de las metas de los subordinados forman la totalidad de los objetivos de la organización, y exigen una jerarquización según el nivel, la importancia y la prioridad que se les dé en el plan general.

2. Planteamiento estratégico

Una vez determinadas las metas, se requiere definir las estrategias y las tácticas, precisar los recursos que se necesitan y establecer los métodos y las acciones que cada jefe debe desarrollar para alcanzar los objetivos. Así se establece el nexo entre meta y acción.

3. Autocontrol

Implícita en el proceso está la noción de autocontrol, donde el individuo y no el superior, será el responsable de controlar su propio desempeño en las actividades requeridas para implementar el plan de acción. El autocontrol requiere una participación bastante significativa en la determinación de las metas y en el proceso de planteamiento, lo cual se manifiesta en un mejor entendimiento y en un interés más alto para la consecución de los objetivos. El subordinado debe recibir retroalimentación y la información necesaria para garantizar su proceso y tomar acciones correctivas por iniciativa propia.

4. Revisiones periódicas

Las revisiones sistemáticas destinadas a asegurar el progreso y los resultados en términos de los objetivos establecidos son fundamentales para el éxito del proceso. Por esta vía, las áreas críticas son identificadas y los obstáculos removidos.

Las revisiones periódicas deben ser conducidas tan frecuentemente como sea posible durante el período en el cual la meta debe ser alcanzada. Las revisiones pueden ser realizadas por una persona en particular o por grupos comisionados para tal fin. Es función de la alta gerencia y de cada jefe convocar a estas reuniones para analizar la marcha del trabajo.

Objetivos y Planificación

El objetivo es aquello que queremos alcanzar, el resultado final deseado.

Son herramientas críticas e indispensables para la gestión efectiva, siempre y cuando cumplan con algunos requisitos. Caso contrario, resultarán meras expresiones de deseo.

¿Cómo hacer para que los objetivos resulten un estímulo y no una frustración?

Es necesario tener en cuenta algunos puntos antes de fijarlos:

Transparencia: ningún objetivo es desafiante si el indicador que muestra el avance y cumplimiento no es transparente y está a disposición de todos. Si esto no sucede, rápidamente se generarán sospechas sobre el modo de cálculo y/o los resultados obtenidos.

Cocreación, codiseño y cogestión: a las personas les gusta participar, sobre todo en aquello que afectará su trabajo. Por el contrario, lo que viene impuesto, es difícil de aceptar. Es necesario dar espacios de conversación y negociación dentro de marcos previamente establecidos. De esa manera, los participantes se sentirán comprometidos con el cumplimiento y no sólo meros instrumentos para la ejecución.

Basarse en datos: la fijación de objetivos debe estar basada en datos y no en opiniones.

Escuchar: si un objetivo genera mucha resistencia hay que sentarse a escuchar qué sucede. Tal vez no existen los recursos para llevarlo a cabo, o las personas no están capacitadas, o hay dudas sobre los datos de base. En todo caso, es bueno dejarse cuestionar.

Planificación: la clave para alcanzar los resultados esperados

• Planificar no es predecir el futuro. Nadie puede adivinarlo.

• Planificar no es hacer una lista de deseos o sueños por realizar. Puede ser un paso previo, pero no ayuda a organizar las actividades de mañana por la mañana.

• Planificar es para países, organizaciones y personas que se quieren hacer cargo de su destino sin culpabilizar a otros (personas o acontecimientos) por sus propios fracasos.

• Planificar es decidir conscientemente qué quiero ser y hacer y arbitrar los medios para lograrlo.

Existen 5 pasos para poder planificar de manera eficaz:

1. Definir el propósito y los valores guías.

2. Identificar los objetivos

3. Tirar ideas

4. Organizar

5. Identificar el próximo paso.

Definir el propósito y los valores guía:

El propósito tiene que ver con las intenciones, con el para qué. ¿Para qué hay que hacer esto? ¿Cuál es la finalidad de esta tarea? (de esta reunión, de este procedimiento, de esta compra, etc.) ¿Por qué es importante pensar en el para qué?

• Porque da sentido a la tarea

• Porque posibilita el éxito

• Porque da criterios para la toma de decisiones

• Porque motiva al equipo

• Porque proporciona foco

• Porque facilita la opinión de todos

• Porque alinea los recursos

Los valores guías tienen que ver con el marco desde el cual se ejecuta la acción o el plan. Son los grandes principios en juego que sirven como contexto al trabajo. Expresan el contexto ético y valórico (lo que se valora) en el que se moverá la actividad o el proyecto y determinan el criterio para evaluar los comportamientos correctos.

Recordemos que los objetivos, como ya mencionamos, son aquello que se quiere lograr.

Práctica

Los objetivos necesitan ser cuantificables y darles seguimiento. Se necesitan sistemas de información de gestión fiable de establecer objetivos pertinentes y supervisar su "relación de alcance" de una manera objetiva. Los incentivos salariales (bonos) a menudo están vinculados a los resultados en el logro de los objetivos.

Limitaciones

Existen varias limitaciones al impacto de la administración por objetivos:

1. Se pone demasiado énfasis en el establecimiento de objetivos por sobre el funcionamiento de un plan como motor de los resultados.

2. Se pone poco énfasis en la importancia del contexto en el que se establecen las metas.

El uso de la APO debe ser cuidadosamente alineado con la cultura de la organización. Cuando este enfoque no está configurado correctamente, acordado y gestionado por las organizaciones, los empleados egocéntricos pueden ser propensos a distorsionar los resultados y a representar falsamente la consecución de los objetivos que se fijaron. En este caso, la gestión por objetivos sería contraproducente.

Mientras la APO no es tan utilizada como antes, todavía tiene su lugar en la administración moderna. La diferencia clave es que, en lugar de objetivos de un proceso en cascada, se discuten los objetivos y se acuerdan. Por último, los empleados de distintas jerarquías a menudo están involucrados en el proceso, lo que puede ser ventajoso.

Alrededor de la APO se dice: "Lo que se mide se hace", ¿Por qué medir el rendimiento? Diferentes propósitos requieren diferentes medidas, es quizás el más famoso aforismo de la medición del desempeño.

Argumentos en contra

La administración por objetivos tiene sus detractores; entre ellos W. Edwards Deming, quien argumentó que la falta de comprensión de los sistemas comúnmente resulta en la mala aplicación de los objetivos. Además, Deming declaró que el establecimiento de objetivos de producción animará a los recursos para cumplir con esos objetivos a través de cualquier medio necesario, que por lo general se traduce en mala calidad.

Deming anima a los directivos a abandonar los objetivos a favor del liderazgo, porque considera que un líder con una comprensión de los sistemas es más probable que orienté a los trabajadores a una solución apropiada que el incentivo de alcanzar un objetivo. Deming también señaló que Drucker advirtió a los gerentes que se requiere una visión sistémica, pero que dicha advertencia fue prácticamente igno