Benchmarking

El benchmarking consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir este conocimiento para su aplicación. Según Casadesús (2005), "es una técnica para buscar las mejores prácticas que se pueden encontrar afuera o a veces dentro de la empresa, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los clientes".

Toda técnica de benchmarking, en mayor o menor medida, comparte una serie de características que le son propias y que se aplican independientemente de su tipo y campo de aplicación, como son:

• El uso de un método de estudio e investigación.

• El desarrollo de un proceso de búsqueda y descubrimiento de información.

• El uso de un método de diseño e implementación.

• La identificación de oportunidades de aprendizaje.

• El desarrollo de un proceso de gestión estratégica sostenida y continua.

• El uso de herramientas para identificar estándares o prácticas de excelencia.

Definiciones

En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopólicos, que consiste en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

Otra definición afirma que es el "proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva." Entonces, podemos resumir que es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente”.

Origen del término

El término inglés benchmark proviene de las palabras bench ("banquillo", "mesa") y mark ("marca", "señal"). En la acepción original del inglés la palabra es compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medición; en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posición y altura de dicha marca.

Esta práctica nace en Estados Unidos a partir de los años sesenta, gracias a la influencia tanto del premio de calidad Malcolm Baldridge como a organizaciones relacionadas con la gestión de la calidad y de benchmarking, aunque no se populariza hasta finales de los ochenta. La Comunidad Europea comenzó a promocionarlo recién a partir de 1998, debido al conocimiento de sus beneficios potenciales. Para su expansión, se contó con las acciones que desarrolla la Fundación Europea para la Calidad (EFQM) desde finales de la década de 1990.

El concepto benchmarking surgió a partir de los años ochenta, cuando la compañía Xerox se interesó en investigar cómo comparaba su desempeño en relación con sus competidores.

La utilización del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones empresariales, pero actualmente se ha extendido a diferentes ámbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en práctica. Éste es el caso de su utilización por administraciones públicas (benchmarking público) y agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestión y evaluar la implementación de las actuaciones políticas, la gestión estratégica de una ciudad, etc.

El valor del benchmarking

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en la medición del impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.

Por otro lado, cabe destacar la faceta innovadora de este tipo de gestión denominada benchmarking. Hablamos de innovación encontrando su sentido como herramienta que busca nuevas ideas, lo cual realiza copiando, rastreando, comparando, dentro de la legalidad y entre los principales líderes del sector, entre los competidores dentro de un mismo mercado.

Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor, para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Se busca mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados, mejorando o eliminando actividades que no generen valor (o no sea el deseado). Dentro de este tema influye la globalización y el uso de las nuevas tecnologías de la información y comunicación (TIC), que hacen que las organizaciones busquen nuevas fuentes de competitividad.

En conclusión, el benchmarking es la consecuencia de una administración para la calidad, además de ser una herramienta en la mejora de procesos, definida por David Kearns “como la toma de referencia de los mejores y lograr adoptar sus métodos y estrategias, dentro de la legalidad establecida”.

Tipos de benchmarking

Para Casadesus son de dos tipos:

• Benchmarking interno: Se lleva a cabo dentro de la organización y se caracteriza por ser las operaciones de comparación y búsqueda de buenas prácticas dentro de las diferentes empresas, plantas o unidades del propio grupo. Por lo tanto, se identifican los estándares de desarrollo interno de una organización, estableciendo patrones de comparación con departamentos o secciones, tomándolos como estándar para iniciar procesos de mejora continua. Se estimula así las comunicaciones internas y la solución conjunta del problema. La obtención de información en este caso puede entrañar cierta dificultad, sobre todo en empresas o grupos en los que existe competencia entre las diferentes unidades por la captación de nuevos pedidos o clientes. En este proceso se corre el riesgo de que la empresa a la que se esté sometiendo a comparación acuse de espionaje, por lo que hay que tener sumo cuidado al ejercer esta estrategia.

• Benchmarking externo: Se realiza una comparación con las empresas externas, en la que podemos diferenciar dos casos:

o Benchmarking competitivo directo: La gran mayoría de las empresas tienen uno o varios competidores que destacan en la ejecución de la fase o proceso que se pretende mejorar. Lograr que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una labor difícil de conseguir. En ciertas ocasiones una tercera empresa o un proveedor común puede ser utilizados como fuente de información.

o Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene información sobre empresas que no son competidoras de forma directa, bien porque el mercado en el que actúan sea geográficamente opuesto, o porque intervengan en otro sector de actividad diferente. También denominado benchmarking funcional.

Según Boxwell, existen cuatro tipos de benchmarking y los define en función de su objeto.

• Benchmarking competitivo: significa mediar las funciones, procesos, actividades, productos y servicios de una organización en comparación con los de sus competidores y mejorar los propios de forma que sean, en el caso ideal los mejores en su clase, pero, por lo menos, superiores a los que de sus competidores.

• Benchmarking cooperativo: supone el saber que fluye normalmente en una dirección, desde las empresas objetivo hasta el equipo benchmarking.

• Benchmarking de colaboración: un grupo de empresas comparten conocimientos sobre una actividad particular, y todas esperan mejorar a partir de lo que van aprender. A veces, una organización independiente sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora de datos aunque un creciente número de empresas dirige sus propios estudios de colaboración.

• Benchmarking interno: es una forma de benchmarking de colaboración que muchas empresas grandes utilizan para identificar las prácticas del mejor “en casa” y extender el conocimiento sobre estas prácticas a otros grupos en la organización. Se realiza con frecuencia en grandes compañías como primer paso de aquello que puede ser más tarde un estudio enfocado al exterior.

Fases del benchmarking

Casadesus define 4 fases:

• Planificación: La dirección de la empresa debe realizar una elección de un objeto de benchmarking de acuerdo con los objetivos estratégicos que hayan establecido. Después se hace una identificación de aquellas empresas que tienen mejores prácticas relacionadas con dicho objeto y se seleccionan aquellas que sean las más oportunas. Esto requiere:

o Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qué se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organización.

o Identificar organizaciones comparables: Se debe comparar todo lo que sea posible.

o Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como las asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, entre otras.

• Recogida y análisis de información: Se realiza una recogida de información de la empresa para compararla con otras que cuentan con las mejores prácticas y que se han seleccionado previamente, ya que es imprescindible la utilización de los indicadores que “vinculan el proceso y ofrecen una evaluación de los gaps, sus causas y sus inadecuaciones”, para obtener una información adicional externa mediante fuentes secundarias (publicaciones, bases de datos, etc.) y mediante fuentes primarias con el fin de tener un conocimiento más profundo, es decir, un contacto directo con la empresa, entrevistas, proveedores y clientes.

o Describir la discrepancia con el desempeño actual: una vez obtenidos los datos de las mejores prácticas, el siguiente paso es compararlos con las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.

o Describir los niveles de desempeño futuro: una vez definidas las brechas será necesaria la proyección de los niveles de desempeño futuro.

o Integración y adaptación a la empresa: una vez recogida toda la información de interés, se establecerá en un plan de mejora para la empresa y así adaptarla a sus circunstancias.

o Comunicar y obtener colaboración: hay que seleccionar el método de comunicación y organizar los hallazgos para su mejor presentación y comprensión.

o Instalar metas operativas: es necesario examinar las metas actuales de la organización para alinearlas con los resultados encontrados en la búsqueda.

• Acción e implementación de los resultados: se implantarán dichas prácticas mediante un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los objetivos, responsabilidades y plazos de implantación de cada una.

o Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la organización para la puesta en práctica.

o Implementación: las mejores prácticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya existente.

o Calibrar el benchmarking: se buscan permanentemente mejores prácticas.

• Maduración: Prácticas completamente integradas a los procesos.

Según Robert C. Camp (XEROX), el proceso consta de de cinco fases: planificación, análisis, integración, acción y por último, madurez.

Planificación

El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los de determinar qué, quién y cómo.

• Identificar qué se va a someter a la técnica del benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena de valor. Nos podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la unidad de negocios en la que se va a realizar el benchmarking, para, a continuación, dividir aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante estudiar la cadena de valor del negocio, documentar los procesos del mismo y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.

• Identificar empresas que puedan ser comparables. En este paso es de suma importancia considerar qué tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar: interno, externo (competitivo, o genérico), ya que esto determinará en gran medida con que compañía nos habremos de comparar. Es importante recordar que sea cual fuese el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como: las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes.

• Determinar el método para la recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtenerlos de distintas fuentes.

o Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la propia empresa, estudios de información obtenida en estudios anteriores y la obtenida a través de expertos.

o Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o comerciales, de consultores o de expertos y estudios o tesis externos.

o Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionarios, encuestas realizadas por teléfono, etc.

o Visitas directas a otras empresas. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, estableciendo los contactos adecuados en las otras empresas, realizando un itinerario de la visita y planeando sesiones de intercambio de información entre las empresas.

Análisis

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso, así como las de los socios cooperadores en el benchmarking.

• Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados:

o Brecha negativa: significa que las operaciones y prácticas externas son mejores.

o Operaciones en paridad: significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.

o Brecha positiva: las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.

• Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño, es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, que es el resultado de la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria.

• Productividad histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente.

• Brecha de benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria.

• Productividad futura. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria.

Integración

La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planificación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planificación.

• Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y motivación. Para la comunicación primeramente se debe determinar cuál va a ser el auditorio y sus necesidades, seleccionar un método de comunicación y por último, presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación, además de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como considerar al benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan.

• Establecer metas funcionales. En este punto se trata de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

Acción

Los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos se tienen que convertir en acciones específicas de puesta en práctica, creando además un proceso para la medición periódica y la evaluación del logro.

• Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planificación de la acción, las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen:

o Especificación de la tarea.

o Ordenar la tarea.

o Asignación de las necesidades de recursos.

o Establecimiento del programa.

o Determinación de las responsabilidades.

o Resultados esperados.

o Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento vinculados con implantar un cambio.

• Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales, como son la administración de proyectos o programas. También se pueden implementar mediante equipos de trabajo, o por los más cercanos al proceso, y que son responsables de su operación, o nombrando un “líder del proceso”, que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera, es importante supervisar y realizar informes del progreso que nos ayuden a apuntalar el éxito del benchmarking.

• Recalificar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes. Es importante realizar una evaluación sobre la comprensión del proceso de benchmarking y las mejores prácticas, su importancia y valor, para fijar metas y para la comunicación dentro de la empresa, para evaluar qué aspecto necesita una recalificación de benchmarks por medio de una planificación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a su institucionalización.

Madurez

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando el proceso de benchmarking se convierte en una faceta continua, esencial y automática del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.

Beneficios de la aplicación del benchmarking en las organizaciones

• Permite el cambio de paradigma: frente al clásico “no se puede”, nada mejor que exponer como otros si pueden.

• Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas adoptan una predisposición natural al cambio, a la evolución, a aprender cosas nuevas.

• Ubica a la empresa frente a la competencia. Le permite saber dónde está en relación la competencia y el mercado, y qué posición ocupa frente a las mejores de su clase.

• Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperación.

• Es un método simple y económico de mejorar la gestión.

• Posibilita que la empresa tenga un mayor entendimiento de los productos y servicios objeto de análisis, las necesidades de los consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.

• Maximiza los objetivos y niveles de desempeño de la organización.

• Incentiva a los equipos profesionales a que se orienten a la búsqueda de niveles de desempeño superior.

• Facilita a los equipos de trabajo institucionales ganar una mayor comprensión sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad de los servicios y en su propio prestigio profesional.

• Logra que la empresa tenga una mayor conciencia sobre la dinámica de los cambios que afectan a las organizaciones del sector y de otros sectores, así como sobre su capacidad de adaptación a los mismos.

• Permite que tenga un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores y la dinámica de la industria o sector al que pertenece.