Riesgos del proyecto
Una definición simple de riesgo es: “ Un riesgo es la percepción de la ocurrencia de un evento que pueda generar una pérdida “.
Otra definición más operativa en términos matemáticos es: “Un riesgo es una combinación de restricciones (limitaciones) e incertidumbres (dudas)”.
Gráficamente se tiene:
La curva del gráfico muestra el “Nivel Aceptable de Riesgo”. El riesgo se puede reducir hasta el Nivel Aceptable por medio de la disminución de las restricciones (técnicas, económicas, disponibilidad, etc.) y de la incertidumbre (probabilidad que ocurra el riesgo).
En la práctica, las restricciones son muy difíciles de eliminar o flexibilizar, de manera que el foco se coloca siempre en la disminución de la incertidumbre. Del gráfico se desprende que eliminar el riesgo totalmente no es posible, o no es económicamente posible.
En los párrafos siguientes se presenta una metodología para analizar los riesgos basada en cuatro fases:
- Inventario de Riesgos
- Evaluación
- Priorización
- Control y Mitigación
Inventario de Riesgos
Para simplificar la detección de los riesgos se establecen las categorías indicadas en la tabla adjunta. Para cada categoría se deben identificar los riesgos que correspondan al proyecto. Los riesgos se identifican en función de la experiencia y percepción de las personas que hacen el análisis, de ahí la necesidad de conocer el ámbito y entorno del problema, como también el ambiente operacional (organización, gente, estructuras de poder, etc.) y, finalmente es importante tener una argumentación plausible para justificar los riesgos identificados.
| Categoría | Descripción |
|---|---|
| Humano | Derivados de las personas o la organización, enfermedades, falta disponibilidad, desvinculación, muerte, cambios de ejecutivos, estructuras de poder, oposición al cambio, etc. |
| Operacional | Generados por interrupciones o fallas en el abastecimiento y en las operaciones, pérdida de acceso a activos esenciales, fallas en la distribución, etc. |
| Reputación | Pérdida de la confianza de los socios de negocios, de los ejecutivos, de los usuarios, o daño a la reputación del área Informática. |
| Procedimientos | Son los generados por fallas en la contabilización, en los sistemas, en los controles, en la ejecución de los procedimientos, fraude, etc. |
| Proyecto | Riesgos de excederse en el presupuesto, en los plazos, o por calidad inadecuada del producto o servicio, etc. |
| Financiero | Originados por problemas con el negocio, con el mercado, tasa de interés, desempleo, etc. |
| Técnico | Por el uso de nuevas tecnologías, fallas técnicas, desconocimiento, obsolescencia, etc. |
| Natural | Impacto por desastres naturales, clima, accidentes, epidemias, etc. |
| Político | Por cambios de impuestos, opinión publica, políticas de gobierno, influencia extranjera, etc. |
Evaluación
Una vez identificados los riesgos del proyecto, la etapa siguiente consiste en establecer la mejor estimación de la probabilidad de su ocurrencia y el impacto económico que provocaría. Otra alternativa de estimación es hacer la mejor estimación de la probabilidad de ocurrencia del riesgo, y multiplicar ésta por el costo que significaría su ocurrencia. Este cálculo da el valor económico del riesgo.
Cada riesgo deberá ser evaluado considerando la probabilidad de ocurrencia y el impacto que provocaría en caso de ocurrir. La pérdida de un miembro clave del proyecto tiene una probabilidad de ocurrencia baja, pero el impacto puede ser muy grande.
Muchas personas se complican con esta evaluación porque tanto la probabilidad de ocurrencia, como el impacto, son estimaciones. Ellos reconocen que variaciones pequeñas en estos datos pueden cambiar de manera importante el riesgo total del proyecto. Sin embargo, en general, el objetivo no es determinar un número único que represente cada uno de los riesgos. El objetivo es desarrollar un marco de análisis que permitan evaluar los distintos riesgos confrontándolos entre sí. Si bien es cierto que la precisión en el proceso de estimación es útil, no es esencial.
Otro aspecto a considerar es la variable tiempo, el que un evento ocurra al principio del proyecto, no es lo mismo que pase durante una fase crítica. Mientras más tempranamente se valida la existencia de un riesgo asociado con una actividad o ítem del proyecto, más rápidamente el riesgo disminuye o deja de serlo. El focalizarse en los riesgos controlables no elimina los riesgos, pero si los disminuye.
Debe tenerse presente que cada persona puede tener una percepción distinta de un riesgo – lo que para una es un riesgo menor para otra puede ser un riesgo mayor. Y, para calcular el riesgo se usa la siguiente fórmula.
Riesgo = Probabilidad del Evento x Costo del Evento
Una forma sencilla de Evaluar el riesgo es establecer una escala de riesgos del siguiente tenor:
| Valor | Aplicación |
| Bajo |
|
| Medio | Se asigna cuando existe la percepción que el riesgo tiene la misma probabilidad de ocurrir como de no ocurrir, es decir la probabilidad es alrededor del 50%. Se asigna este valuar cuando el ítem evaluado no reúne todas las condiciones para ser bien ejecutado. |
| Alto | Se asigna cuando existe la convicción que el riesgo ocurrirá si no se actúa para mitigarlo, es decir se tiene certeza que faltan elementos para llegar a la correcta ejecución del ítem evaluado. Luego se puede asignar una probabilidad superior al 80%. |
Priorización
Una vez que los riesgos están identificados, se les ha asignado una probabilidad de ocurrencia y, se ha evaluado su impacto para el caso que llegaran a suceder, se está en condiciones de priorizarlos. En general, la priorización se establece usando la valorización económica del impacto del riesgo (este valor se calcula con la fórmula indicado precedentemente).
Otro método para priorizar, que es complementario al anterior, es presentar los riesgos al Comité del Proyecto para que según sus distintas visiones y experiencias establezcan las prioridades. Este método tiene la ventaja de permitir consensuar opiniones distintas, teniendo en cuenta que la base de evaluación de riesgo es la percepción que tengan las personas al respecto.
Control y Mitigación
Una vez identificados y evaluados los riesgos, es necesario buscar la manera de reducirlos o mitigarlos, es decir, hacer la Gestión del Riesgo. Es indispensable considerar que un riesgo no se puede eliminar, a lo más se reduce la probabilidad de ocurrencia. El costo del proyecto aumentará en la medida que se necesite reducir el riesgo. Mientras mayor es la reducción del riesgo, mayor es el costo involucrado. Por consiguiente, el costo de mitigación tiene que ser un valor adecuado a la realidad del negocio. Muchas veces el costo de mitigación es tan alto, que es preferible aceptar el riesgo.
Es fundamental es tener conciencia de los riesgos existentes y de la gestión o mitigación que es factible técnica y económicamente de realizar.
Los riesgos se pueden gestionar (o mitigar) de distintas maneras:
- Usando los activos existentes.
- Con planes de contingencia.
- Invirtiendo en nuevos recursos.
Costo Estimado
El costo estimado del proyecto es la base para generar el presupuesto del proyecto. Representa una estimación de los fondos que se necesitarán para completar exitosamente el proyecto. Aun cuando los costos se determinarán con mayor precisión en las etapas siguientes del proyecto, es muy importante generar esta estimación con la acuciosidad.
El presupuesto de un proyecto debe incluir los costos directos y los costos indirectos (gastos generales, administración, etc.), estos son difíciles de cuantificar y por eso normalmente no se consideran.
Costos Directos
- Remuneraciones del equipo del proyecto
- Materiales, suministros, licencias de software y equipos para el proyecto
- Viajes, estadía y viáticos.
- Contratos para proveer servicios exclusivamente al proyecto (Consultoría, Capacitación, etc.)
Uno de los propósitos de estas estimaciones es entregar al Patrocinador del Proyecto una estimación del monto total que requerirá el proyecto, de tal forma que le sirva de base para asignar los fondos al proyecto.
La estimación detallada del presupuesto se hará durante la Fase 2 – “Anteproyecto”. Sin embargo, para la ejecución de esta fase es necesario contar con fondos autorizados.
Beneficio Estimado
El Beneficio Estimado se establece identificando y cuantificando todos los beneficios que se esperan como resultado de la implementación exitosa del proyecto. Para ello, se recomienda ejecutar los siguientes pasos:
- Generar una lista de todos los beneficios monetarios que se obtendrán con motivo de implementar el producto o servicio que el proyecto desarrollará. Estos beneficios incluyen beneficios directos de los productos y / o servicios, el aumento de lo dividendos para los inversores, disminución de los costos de producción, mayor productividad de los colaboradores, etc.
- Generar una lista con los beneficios no monetarios, que es probable que se den como resultado de la ejecución del proyecto. Estos incluyen tiempos de disminución de la producción, una mayor fiabilidad y durabilidad, una mayor base de clientes, una mayor participación del mercado, una mayor satisfacción del cliente y la mejora de la reputación de empresa o proyecto, entre otros.
- Asignar valores monetarios a los beneficios identificados en los pasos anteriores.
Análisis Costo-Beneficio
El análisis de costo beneficio del proyecto es una comparación de los costos del proyecto con sus beneficios esperados, que ocupa para determinar un curso de acción más beneficioso para una organización en términos de costo. Los proyectos se llevan a cabo para proporcionar algún beneficio a una organización asumiendo que el proyecto se ha completado con éxito. Si no hay ningún beneficio proporcionado por un proyecto, entonces no va a ser aprobado. Sin embargo, tiene que haber una manera cuantitativa para medir el beneficio proporcionado por el proyecto.
Esta sección debe proporcionar este análisis cuantitativo y asegurar que todas las partes interesadas comprenden por qué el proyecto ha sido aprobado, así como sus beneficios.
Período de Recuperación – Payback
Literalmente es la cantidad necesaria de tiempo para que el flujo de caja de efectivo iguale el monto invertido en el proyecto. Su fórmula es:
Donde los Beneficios son los que produce la utilización del producto o servicio generado por el proyecto, si se miden por año el Período de Recuperación indicará los años que tiene que usarse el producto o servicio para recuperar el monto invertido en el proyecto. Si los Beneficios se miden mensualmente el Período de Recuperación también se medirá en meses.
Ejemplo:
Si en un proyecto se invierte $1.000.000 y este genera beneficios anuales iguales a $200.000 se tiene:
Período Recuperación = 1.000.000 / 200.000 = 5 Años
Argumentos a favor del Período de Recuperación:
- ¡Es simple!
- En un entorno de cambios tecnológicos frecuentes, los sistemas / equipos pueden necesitar ser reemplazados antes de lo previsto, por lo que un rápido retorno de la inversión es esencial.
Argumentos en contra del Período de Recuperación:
- Carece de objetividad. Se decide al comparando una oportunidad de inversión en respecto a otra.
- La recuperación de la inversión no tiene en cuenta el efecto sobre el negocio. Su única preocupación es el flujo de caja.
ROI – Return on Invesment
Es una medida de rendimiento utilizada para evaluar la eficacia de una inversión o para comparar la eficacia de una serie de diferentes inversiones. El ROI mide la cantidad de retorno de la inversión con respecto al costo de la inversión.
Para calcular el retorno de la inversión (ROI) la fórmula es:
Los beneficios deben corresponder a un período de amortización del proyecto, 3 años es un valor que suele utilizarse.
Argumentos a favor del ROI
- Es una medida muy popular debido a su versatilidad y simplicidad.
- Puede ser utilizado como un indicador simple de la rentabilidad de una inversión.
- Como es un porcentaje permite comparar proyectos.
- Se aplica a una gran variedad de inversiones.
Argumentos en contra del ROI
- Cuanto más complejo sea el proyecto, tanto más difícil es calcular con precisión el ROI.
- En los casos complejos, es imprescindible contar con la ayuda de un analista financiero u otro experto contable para calcular con precisión el ROI de su proyecto.
Comentario
Si la combinación de Riesgos, Costos y Beneficios resultan favorables para la empresa, entonces se podrá considerar que el proyecto es factible de ejecutar, normalmente esto significa que se autoriza un presupuesto para hacer la etapa de Ante-Proyecto, en la cual se profundizarán los distintos elementos que considera el Proyecto y, se generará una nueva versión de los Riesgos, Costos y Beneficios.
Este artículo sobre el Anteproyecto cuenta con tres partes:
Parte 1: La Identificación del Problema o Necesidad
Parte 2: Solución Esperada -Definición de Alcance – EAA
Parte 3: Análisis de Factibilidad de un Proyecto
Factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas señaladas, es decir, si es posible cumplir con las metas que se tienen en un proyecto, tomando en cuenta los recursos con los que se cuenta para su realización.
Tipos de factibilidad
Factibilidad económica
Se refiere a que se dispone del capital en efectivo o de los créditos de financiamiento necesario para invertir en el desarrollo del proyecto, el cual deberá haber probado que sus beneficios a obtener son superiores a sus costos en que incurrirá al desarrollar e implementar el proyecto o sistema; tomando en cuenta la recesión económica y la inflación para determinar costos a futuro. Los estudios de factibilidad económica incluyen análisis de costos y beneficios asociados con cada alternativa del proyecto. Con análisis de costos/beneficio, todos los costos y beneficios de adquirir y operar cada sistema alternativo se identifican y se hace una comparación de ellos. Primero se comparan los costos esperados de cada alternativa con los beneficios esperados para asegurarse que los beneficios excedan a los costos. Después la proporción costo/beneficio de cada alternativa se compara con las proporcionan costo/beneficio de las otras alternativas para identificar la alternativa que sea más atractiva en su aspecto económico. Una tercera comparación, por lo general implícita, se relaciona con las formas en que la organización podría gastar su dinero de modo que no fuera en un proyecto de sistemas, para la inversión privada.
Factibilidad comercial
Proporciona un mercado de clientes dispuestos a adquirir y utilizar los productos y servicios obtenidos del proyecto desarrollado. Asimismo, indica si existen las líneas de obtención, distribución y comercialización del producto del sistema y de no ser así, indica que es posible crear o abrir esas líneas para hacer llegar las mercancías o los servicios a los clientes que así lo desean.
Indicará si el mercado es o no sensible al bien o servicio producido por el proyecto y la aceptabilidad que tendría en su consumo o uso.
Metodológicamente son cuatro los aspectos que deben estudiarse:
1. El consumidor y las demandas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas.
2. La competencia y las ofertas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas.
3. Comercialización del producto del proyecto.
4. Los proveedores y la disponibilidad y precio de los insumos proyectados. El análisis del consumidor tiene por objeto caracterizar a los consumidores actuales y potenciales, identificando sus preferencias, hábitos de consumo, motivaciones, etc. Esta caracterización es el dato clave para terminar de definir el producto y la estrategia de comercialización.
Debe analizarse la demanda presente y la futura, y las variables relevantes para su estimación, tales como población objetivo, niveles de ingreso esperado, y bienes complementarios o sustitutos que ya existan o estén por entrar al mercado. En algunos casos, será relevante conocer, no solo el mercado local, sino el regional, nacional o incluso el internacional.
La estrategia de comercialización también se vería influenciada por lo que esté haciendo la competencia, conocer su capacidad instalada y su nivel de utilización, la tecnología incorporada en su proceso productivo y posibles programas de actualización, sus fallas y limitaciones en cuanto a la calidad del producto, empaque, mercadeo y divulgación.
La determinación de la demanda y oferta global suele ser compleja y mucho más difícil es determinar cuanto de ese mercado puede ser capturado por el proyecto.
El análisis de comercialización debería definir la política de ventas, precio, marcas, estrategia publicitaria, calidad del producto, creación de imagen, fuerza de ventas, estilos de ventas, todas estas decisiones deben traducirse a costos e ingresos para estimar de la manera más aproximada posible qué sucederá cuando el proyecto sea implementado.
Por último, el mercado de proveedores determinará los costos de provisión del bien o servicio, pudiendo incluso determinar la localización del proyecto. En cuanto a la demanda de los insumos, es necesario conocer los diferentes demandantes, no sólo a nivel de los otros productores del bien o servicio que genere el proyecto, sino, en general, de todos aquellos que también hagan uso de ellos.
En cuanto a la oferta de insumos es importante establecer la disponibilidad presente y futura de los distintos insumos, tanto en el mercado doméstico como en el mercado internacional, y buscar posibles alternativas de sustitución. Con esta información se podrán hacer estimaciones de precios esperados de los insumos a lo largo de la frontera del análisis.
Factibilidad humana u operacional
Se refiere a que debe existir el personal capacitado requerido para llevar a cabo el proyecto y así mismo, deben existir usuarios finales dispuestos a emplear los productos o servicios generados por el proyecto o sistema desarrollado.
Factibilidad técnica o tecnológica
Indica si se dispone de los conocimientos y habilidades en el manejo de métodos, procedimientos y funciones requeridas para el desarrollo e implantación del proyecto. Además, indica si se dispone del equipo y herramientas para llevarlo a cabo, y de no ser así, si existe la posibilidad de generarlos o crearlos en el tiempo requerido por el proyecto.
Factibilidad Organizacional
Determina si existe una estructura funcional y/o divisional de tipo formal o informal que apoyen y faciliten las relaciones entre personal, sean empleados o gerentes, de tal manera que provoquen un mejor aprovechamiento de los recursos especializados y una mayor eficiencia y coordinación entre los que diseñan, procesan, producen y comercializan los productos o servicios.
Factibilidad legal
Se refiere a que el desarrollo del proyecto o sistema no debe infringir alguna norma o ley establecida a nivel local, municipal, estatal, federal o Mundial. Es una evaluación que demuestre que el negocio puede ponerse en marcha y mantenerse, mostrando evidencias de que se ha planeado cuidadosamente.
Factibilidad política
Se refiere a que el sistema o proyecto propuesto debe respetar los acuerdos, convenios y reglamentos internos de tipo empresarial, industrial, sindical, religioso, partidista, cultural, deportivo o algún otro relacionado con el ámbito del proyecto.
Factibilidad de tiempo
En ella se verifica que se cumplan los plazos entre lo planeado y lo real, para poder llevar a cabo el proyecto cuando se necesite.
Caso: Cómo determinar la factibilidad de un Proyecto
Por Eduardo Sposito y Raúl Beati
Una vez realizada la concepción del proyecto, llega el momento de ponerlo a prueba ante nuevos filtros y dar inicio a una nueva etapa, verificar su factibilidad
Ratificada la Concepción del Proyecto, se ha sacado como conclusión que el Proyecto es viable y ha llegado el momento de focalizarse en determinar qué es lo que se hará procurando evitar definir cómo se harán las cosas, tendencia ésta que puede conducirnos a poner manos a la obra en forma prematura.
Es el momento de exponer el Proyecto a nuevos “filtros”, que exigirán contar con más precisiones. Teniendo en cuenta que el propósito en esta etapa es Verificar la Factibilidad, se deberán desarrollar las siguientes tareas.
Ajuste Conceptual
Conjunto de conclusiones a las que se ha llegado basándose en las circunstancias y expectativas que podrían incidir sobre el Proyecto.
A partir de estas conclusiones, surgidas de la “Tabla de Evaluación de Factores”, se iniciará el proceso de verificación de nuestras presunciones preliminares.
Análisis de Valores y Riesgos de Viabilidad Técnico-Operativa
Generalmente se da por sentada la suficiencia de elementos técnicos disponibles para desarrollar un Proyecto.
Sin embargo, la evolución tecnológica genera cambios acelerados. Si se toma como referencia un Proyecto o Proceso que haya sido exitoso en un pasado reciente y se intenta repetir los mismos procesos operativos o aplicar similares recursos técnicos en un nuevo Proyecto, no tendremos garantizados iguales resultados, ¿Por qué?
Porque en la mayoría de los casos, el proceso de búsqueda del resultado esperado no ha sido experimentado previamente, ni en iguales circunstancias, ni en el mismo lugar, ni de la misma manera.
Porque los elementos que componen el proyecto, no han sido antes ensamblados, o coordinados de la misma forma.
Una de las claves del análisis de viabilidad técnica y operativa, será verificar cuán cierta es esta afirmación. Porque, probablemente, los integrantes del equipo de Gestión del Proyecto no han trabajado juntos previamente.
Porque el compromiso de los actores con el Proyecto no está plenamente garantizado.
La recomendación que surge inmediatamente es la de comenzar toda evaluación técnica y operativa del Proyecto –y todo análisis de sus valores y de sus riesgos– “desde cero”. Los Análisis de Riesgo y de Valor estarán siempre presentes. La diferencia radicará en su aplicación que, a medida que transcurren las cinco etapas del Ciclo de vida del Proyecto, tendrá un carácter más específico y un tratamiento más focalizado. En la actual etapa de Factibilidad, los análisis de Riesgo y de Valor se concentrarán en fijar rangos de inversión, objetivos de mercado, tiempos de ejecución, capacidad técnica de los recursos humanos disponibles, recursos humanos requeridos para complementar los disponibles, y relaciones costo-beneficio, entre otros factores.
Viabilidad Económica
Es otra de las instancias en que el entusiasmo por llevar adelante el Proyecto nos puede traicionar. Lo recomendable es abordar el análisis desde la perspectiva del riesgo, olvidando por un instante los valores (generalmente muy optimistas) que le adjudicamos a nuestra propuesta.
En la medida que se aprecien en su justo término la sensibilidad a las variables de riesgo económico financiero, menores serán las sorpresas y mayor la posibilidad de detectar oportunidades de mejora en el proceso y en el producto final del Proyecto. Se debe tener siempre presente que la mejor forma de agregar valor es mitigar riesgos.
Durante esta etapa todavía no es necesario el apoyo de un experto en economía o en finanzas. Recordemos que transitamos la etapa de Factibilidad y por ahora bastará con pautar las condiciones a satisfacer para que el Proyecto pueda desarrollarse.
Cuando estas pautas estén claras para nosotros, recién entonces recurriremos a profesionales específicos que nos ayuden a planificar acciones y marcar rumbos más precisos.
Cada especialista aportará su talento a la porción de Proyecto de su competencia...pero como líderes del Proyecto, deberemos evitar que el aporte de alguno de los profesionales desequilibre o sesgue las pautas del Proyecto hacia sus ámbitos de incumbencia.
Un experto en economía y finanzas que se integre prematuramente al Equipo de Proyecto, podría convertir un Proyecto estratégico en un mero plan financiero.
El Gerente de Proyecto será el responsable de preservar el equilibrio de todas las áreas y de todas las herramientas que requiera: su función es tener, mantener y transmitir a todos los actores una concepción clara y perspectiva panorámica del Proyecto. Su espíritu y valores.
Veamos ahora cómo hacerlo, recordando algunos conceptos:
1) Los Análisis de Valor y de Riesgo son permanentes. Atraviesan todo el Ciclo de Vida del Proyecto.
2) Ambos responden a un proceso de Planificación, Ejecución, Verificación y Optimización cuya meta es agregar valor y/o mitigar riesgo.
3) Identificación, Valoración y Respuesta conforman, a su vez, el proceso de Análisis de Riesgo.
A continuación recordaremos y analizaremos sus pasos.
1) Identificar el Riesgo evaluando su grado de influencia en el Proyecto.
2) Priorizar el Riesgo, comparándolo con otros riesgos identificados.
3) Definir los tiempos para las respuestas, entendiendo que existen ciertos riesgos temporales y otros pueden ser permanentes.
Identificar un riesgo no es suficiente. Debemos verlo como paso previo a su valoración, que exige:
a) Establecer causas, cuidando no teorizar respecto a ello.
b) Evaluar consecuencias, aplicando todo el escepticismo y rigor requeridos.
c) Desarrollar respuestas alternativas otra vez sin teorizar, y aplicando rigor y escepticismo.
El siguiente paso del Análisis de Riesgo aplicable a la Viabilidad Económica es la Valoración, en la cuál se deberán:
a) Establecer las consecuencias en términos de Costos y Administración.
b) Analizar Estrategias de respuesta.
c) Considerar y evaluar los riesgos secundarios que puedan alterar la estrategia de respuesta elaborada.
Llegando a este nivel del análisis de riesgos, es aconsejable comenzar a trabajar con el apoyo de los profesionales que completen las necesidades del proyecto. Esto asegurará que la estrategia de respuesta que elijamos sea la más apropiada y que el desarrollo de la misma sea técnicamente correcto.
Análisis de Mercado para evaluar el Riesgo Comercial
Cuando arribamos a esta instancia de verificación de la factibilidad del Proyecto, predominan las conjeturas.
Generalmente nos restringimos al análisis de los potenciales compradores y proveedores, sin tener en cuenta que, además del valor comercial, existen (y muchas veces prevalecen) otros valores que condicionan la viabilidad del Proyecto.
Redefiniremos esta tarea: incluiremos en ella los aspectos generales.
Evitaremos nuestra tendencia a concentrarnos solamente en el Estudio de Mercado y en el Análisis de proveedores/contratistas, dando por sentado que cualquier otro aspecto será controlado cuando aparezca. Detrás de este erróneo hábito se oculta la diferencia sustancial entre la Gestión y la Administración de un Proyecto.
El Análisis de Riesgo de Factibilidad de un Proyecto implica anticiparse a los hechos (Gerenciamiento) en lugar de tener que enfrentarlos sin haberlos prevenido (Administración).
Gerenciar es evitar los riesgos en lugar de arrostrar sus consecuencias. Los cambios bruscos de contexto nos han acostumbrado a acelerar procesos, a saltear pasos en la evaluación de factibilidad de aquello que emprendemos.
Ha convertido a los Proyectos oportunos en propuestas oportunistas, algo muy alejado de la Gestión de Proyectos.
Un correcto Análisis de Mercado debe abordar la realidad desde tres perspectivas:la geográfica, la cronológica y la de la cotidianeidad.
Geográfica: Aún inmerso en un mercado globalizado, el Proyecto se integrará a una calle de un barrio de una ciudad de un país de una región de un continente del mundo. El análisis buscará definir la escala, el alcance y la influencia en el espacio Mercado.
Cronológica: Los valores percibidos de nuestros Proyectos, tienen distintos grados de vigencia. Se debe iniciar el proceso rescatando los valores “siempre” vigentes (los permanentes).
Luego explorar los “hoy” vigentes (las modas) y finalmente los que se estima que se podrán agregar, aquéllos que queremos incorporar como innovaciones que marquen tendencias.
Observaremos un cuadro dedicado al análisis de valores para cada década. Este cuadro es aplicable a la evaluación cronológica de los riesgos comerciales de un Proyecto, del mismo modo que puede ser una referencia válida en la etapa de Concepción del mismo.Se debe reflexionar sobre los valores que la gente le ha otorgado a los aspectos clave de nuestro Proyecto en las últimas cinco décadas. Los analizaremos en forma objetiva (escuchando a la gente), estadística (aquello que indican los registros históricos) y empírica (desde nuestra propia vivencia).
Cotidianeidad: Observemos por último el comportamiento actual de la gente, haciendo el esfuerzo de no sesgar nuestra percepción por influencia de nuestro entusiasmo por el Proyecto o por aquellas costumbres personales que no sean comunes a la mayoría.
Una de las claves del éxito de un Líder de Proyecto es “ponerse en el lugar del otro”: porque el “otro” es el usuario, el cliente, el proveedor, el gobierno, el vecino, con sus propios valores y sus propios análisis de riesgo aplicados a sus propios Proyectos personales o institucionales.
Análisis de Mercado para conocer posibilidades y condiciones de Financiación
Al hacer un Análisis de Mercado, evaluamos cuántos y quiénes pueden ser compradores del producto o servicio que ofrecemos. Al analizar el Mercado exploraremos cuántos y quiénes estarían dispuestos a apoyar el Proyecto financieramente como inversores.
Verificadas las viabilidades técnico operativas, las económico financieras y las de riesgo comercial, el siguiente punto de contacto con la realidad es la determinación de las Condiciones de Financiación.
Confirmando nuestra actitud de líderes de Proyecto, nuevamente recomendamos “ponernos en el lugar del otro”. En este caso, el otro es el inversor: puede ser un cliente personal, institucional o una entidad crediticia (banco o financiera) que realiza sus propios análisis de riesgo tomando solamente en cuenta una relación costo-beneficio de orden económico financiero.
Cuánto invierto, cuánto arriesgo y cuánto gano, son sus preguntas habituales...directas, con poco lugar para respuestas alternativas sobre calidades del Proyecto u opciones intermedias que permitan negociar otros factores que no sean los económicos. Por tal razón, no esperemos que sus respuestas sean ambiguas. Su contestación será sí o será no. Tal circunstancia nos obliga a demostrar que nuestro Proyecto es, ante todo, un buen negocio e implica:
En relación al Proyecto
1. Ser estrictos en la verificación de las posibilidades de éxito del Proyecto.
Estar seguros de qué valores tiene el Proyecto y de qué riesgos debe afrontar.
2. Tener bien en claro cuáles son nuestras capacidades para afrontar los riesgos (de todo orden) que hayamos detectado.
3. Manejar todas las variables de valor y de riesgo que inciden en el Proyecto y saber cómo aplicarlas y explicarlas a nuestro propio equipo y a los terceros.
4. Transmitir a nuestro Equipo los argumentos que deberán utilizarse para convencer al inversor sobre las posibilidades de éxito del Proyecto
5. Disponer de la actitud y la preparación técnica necesarias para exponer nuestro Proyecto, entendiendo que exponer no solamente significa exhibir: también significa refrendar ante terceros implacables como los inversores, lo valioso de la propuesta.
6. Y en nuestra relación con los inversores, significará:
Informarles con precisión nuestros argumentos y, de ser necesario, contar con el soporte de un profesional de las finanzas y la economía que instrumente todo aquello que le hayamos transmitido.
El profesional nos estará proveyendo herramientas de trabajo tales como:
a. Un primer Flujo de Fondos, que será sometido a los sucesivos cambios requeridos por los inversores, hasta llegar a una versión final aceptable.
b. Una primera aproximación a las cuentas de Costos y de Administración, que nos comiencen a emparentar con la etapa de Operación del Proyecto.
c. Indicadores financieros y ratios que nos ayuden a confirmar las condiciones buscadasde financiación.
d. Adaptación de los documentos del Proyecto a distintos escenarios económicos futuros posibles.
e. Relación del Tiempo disponible con la Flexibilidad para decidir y la incidencia de esta relación con los costos finales del Proyecto.
Esta relación servirá de incentivo para acelerar la toma de decisiones del inversor.El gráfico muestra lo importante que es acercarse al inversor en etapas tempranas del Proyecto: cuanto más temprano, mayor es la flexibilidad del inversor, dada su posibilidad de participar en la gestión de cambios y adaptaciones del Proyecto a sus planes de inversión.
Lo antedicho se puede resumir en un concepto: todo lo que recomiendo hacer es lo que haría yo como persona y arriesgando mi prestigio y dinero si tuviera la posibilidad de hacerlo.
* Eduardo Sposito es Ingeniero Civil y Master en Ingeniería y Construcción de Puertos egresado de la Universidad de Buenos Aires.
* Raul Beati es Arquitecto egresado de la UBA y Master en Planeamiento Estratégico. Profesor Adjunto de la Cátedra “Gestión de Proyectos” en la FADU de la UBA.