Gestión del conocimiento
Gestión del Conocimiento
La gestión del conocimiento (del inglés knowledge management) es un concepto aplicado en las organizaciones. Tiene el fin de transferir el conocimiento desde el lugar donde se genera hasta el lugar en dónde se va a emplear, e implica el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, así como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de éstas.
Es un concepto utilizado en las organizaciones que pretenden transferir el conocimiento y la experiencia existente entre sus miembros, de modo que sean utilizados como un recurso disponible para otros en la organización. La principal función de la gestión del conocimiento es que una empresa u organización no deba pasar dos veces por un mismo proceso para resolver de nuevo el mismo problema, sino que disponga de mecanismos para abordarlo utilizando información guardada sobre situaciones y procesos previos.
En este documento interpretamos que conocimiento es la capacidad para relacionar de forma altamente estructurada, datos, información y comprensión de un determinado elemento que permite actuar efectivamente sobre éste en base a experiencia, valores y al contexto.
Entendida de esta manera, la Gestión del Conocimiento (GC) en las organizaciones es una metodología que tiene como objetivo generar, compartir y utilizar el conocimiento existente en un determinado espacio organizacional. La GC se refiere a la dinámica y la capacidad de aprender y generar entendimiento nuevo o mejorar el que existe. Es el manejo de los procesos de generación, transferencia, potenciación y uso de saberes dentro de la organización.
Apunta a crear valor a partir de los activos intangibles de una organización. Es la tarea de captura de la pericia colectiva de una entidad, en donde ésta se encuentre –en bases de datos, papel, en la mente de las personas, en la manera qué hacen las cosas– y su distribución hacia cualquier lugar donde ayude a producir los mejores resultados. Lo que se busca es llevar el conocimiento adecuado, en la forma y el momento adecuados, a la persona adecuada, para que pueda comprenderlo y tomar las mejores decisiones.
La Gestión del Conocimiento es una actividad política, entendiéndola como una actividad epistemológica en el doble sentido de actividad humana, diseñada acorde a nuestro entendimiento acerca de qué significa conocer el mundo, pero también del conocimiento del mundo como una actividad política que requiere la cooperación estratégica entre personas y organizaciones, y el reconocimiento de los conocimientos existentes junto a la valoración de aquello que “hacemos” pero “no sabemos que sabemos”.
¿Cuál es el contexto actual para la Gestión del Conocimiento?
Vivimos en un mundo interconectado, en el que las sociedades y los espacios se articulan en un sistema global a través de nuevas redes de comunicación. Algunos afirman que entramos en una era completamente distinta de la que conocimos. El gran cambio lo está marcando la transición del paradigma de la sociedad industrial al paradigma de la sociedad del conocimiento. Por eso mismo, se vuelve imperiosa la necesidad de examinar algunos de los interrogantes más notorios planteados por la revolución tecnológica, la formación de una economía global con nuevas maneras de producción llamadas informacionales, los cambios epistemológicos y la creciente importancia del papel del conocimiento, atendiendo el impacto que esto provoca en las instituciones políticas, culturales y sociales.
Si bien no existe un concepto universalmente aceptado de la llamada "Sociedad de la información", la mayoría está de acuerdo en que alrededor de 1970 se inició un cambio en la manera en que las sociedades funcionan. Este cambio se refiere básicamente a que los medios de generación de riqueza poco a poco se están trasladando de los sectores industriales a los sectores de servicios. En otras palabras, en las sociedades modernas, la mayor parte de los empleos ya no estarán asociados a las fábricas de productos tangibles, sino a la generación, almacenamiento y procesamiento de todo tipo de información. Los sectores relacionados con las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), desempeñan un papel particularmente importante dentro de este esquema.
De la misma forma, el enfoque de la sociedad de la información que tiene su epicentro en el saber y en el desarrollo de las tecnologías de la información y de la comunicación, en la globalización de la economía y en la valoración del conocimiento dentro de la lógica del mercado, está dando paso a una visión de la “Sociedad del Conocimiento”. Asistimos a una transformación que modifica los procesos productivos de todos los sectores, y agrega como protagonistas a redes de relación entre organizaciones por donde dicha información circula sin descanso, dando lugar a un mundo interconectado con una economía mundial con capacidad de funcionar en tiempo real a escala planetaria.
Pero, cuando hablamos de la sociedad del conocimiento, ¿qué queremos decir exactamente?
Según Manuel Castells (1995) se trata de un código para hablar de una transformación sociotecnológica, dado que todas las sociedades son "del conocimiento". Y en todas las sociedades históricamente conocidas, la información y el conocimiento han sido absolutamente decisivas: en el poder, en la riqueza y en la organización social. En este sentido, parece un poco confuso hablar ahora de "la sociedad del conocimiento". ¿Venimos de realidades sociales del desconocimiento? Eso sería pretender que hemos llegado al súmmum del conocimiento. Por ello, pareciera que debemos tomar el concepto "sociedad del conocimiento" desde un punto de vista menos terminológico, como una idea más general sobre la que se conforma conceptualmente nuestra realidad.
Profundizando un poco más, se trata de una sociedad en la que las condiciones de generación de conocimiento y procesamiento de información han sido sustancialmente alteradas por una revolución tecnológica centrada en el procesamiento de información, la generación de saberes y las tecnologías de la información. Según Castells, esto no quiere decir que la tecnología sea determinante; la tecnología siempre se desarrolla en relación con contextos sociales, institucionales, económicos, culturales, etc. Pero lo distintivo de lo que está pasando en los últimos años es realmente un salto de paradigma muy parecido al que ocurrió cuando se constituyó la sociedad industrial. Se constituye un nuevo paradigma en el que todos los procesos de la sociedad, de la política, de la guerra, de la economía pasan a verse afectados por la capacidad de procesar y distribuir energía de forma ubicua en el conjunto de la actividad humana.
En este sentido, al hablar de sociedad del conocimiento nos estamos refiriendo a la constitución de este nuevo paradigma tecnológico. Dicho paradigma tiene expresiones concretas y fundamentales: una de las cuales es Internet. Internet no es una energía más; es realmente el equivalente a lo que fue primeramente la máquina de vapor y luego el motor eléctrico en el conjunto de la revolución industrial. Internet es un instrumento de comunicación horizontal, global, libre y no controlable. La sociedad del conocimiento es también una sociedad de aprendizaje, en la que se desvanecen los límites espaciales del saber, los tiempos y las rutinas organizacionales de la transmisión del conocimiento, transformándose en una comunicación abierta de experiencias, que surgen y crecen en función del interés y los descubrimientos.
Por otra parte, según Pérez Moreno (2002), las nuevas tecnologías son integradoras e impulsan el fenómeno de la interconexión, a la vez que hacen relativas las nociones de tiempo y espacio, determinantes en los modelos comunitarios y de comunicación tradicionales. Dentro de “la red”, la autoridad tiende a difuminarse, posibilitando la constitución de nuevos entornos cooperativos y la redefinición de los vínculos y objetivos comunes. Asimismo, cada cual se incorpora cuando mejor le convenga sin que esto le signifique atraso u omisión, ya que con el trabajo en red los individuos no tienen que coincidir en los mismos espacios físicos.
¿Existen distintas perspectivas de la Gestión del Conocimiento?
Como expresan varios expertos, conversar sobre la gestión del conocimiento puede ser una experiencia frustrante. Las conversaciones que comienzan con aparente entendimiento pueden tornarse de pronto confusas y poco claras. Cuando esto sucede, casi siempre se debe a que los interlocutores carecen de definiciones comunes, de términos utilizados con frecuencia; en otras palabras: no comparten ni una visión ni un lenguaje con el que poder comunicarse.
La razón de esta carencia de definiciones de común comprensión parece ser doble. En primer lugar, hay muchos paradigmas diferentes a la hora de intentar comprender cómo funcionan los sistemas sociales, y los interesados en la gestión del conocimiento utilizan modelos o perspectivas distintas, cada una de las cuales lo ve de manera diferente En segundo lugar, no existe una gestión del conocimiento en sí y por sí.
Toda gestión del conocimiento tiene un porqué y un para qué que es contextual, diverso y complejo. En síntesis, en nuestra búsqueda de un marco comprensivo, hemos rescatado por lo menos tres puntos de vista, tres variantes y perspectivas que, sin ser exhaustivas, muestran distintas maneras de comprender la gestión del conocimiento, ayudan percibir el alcance de cada una de ellas, y permiten aclarar algunas de las confusiones más comunes:
• a) Gestión del Conocimiento entendida como una disciplina científica.
• b) Gestión del Conocimiento como un proceso global de distribución social de bienes que se generan colectivamente.
• c) Gestión del Conocimiento como un campo asociado a procesos organizacionales.
a) Gestión del Conocimiento entendida como una disciplina científica.
Con al menos 35 años de historia, esta línea es heredera de las conceptualizaciones pioneras en el marco de la Inteligencia Artificial (IA). Desde esta perspectiva, la inteligencia artificial se relaciona con campos en rápido desarrollo como, por ejemplo, el de la ciencia de la computación, de la que se toman las herramientas que permiten que la IA sea una realidad en la producción de máquinas que, por el momento, se conocen como máquinas de aprendizaje. Como ocurre casi siempre en el caso de una ciencia recién creada, la Inteligencia Artificial aborda tantas cuestiones controversiales que, junto con lo científico, requiere necesariamente consideraciones desde el punto de vista filosófico.
b) Gestión del Conocimiento como un proceso global de distribución social de bienes que se generan colectivamente.
Según esta perspectiva, la Gestión del Conocimiento trasciende el campo de una disciplina científica, e implica un proceso global de distribución social de un bien que se genera colectivamente a partir de múltiples experiencias y reflexiones, que parecen encontrarse dispersas y desordenadas.
El desarrollo del sistema operativo Linux, la misma Internet o Wikipedia, son ejemplos de la emergencia de un cierto orden, una gestión del conocimiento de escala global construida a partir del comportamiento libre de los individuos sin ninguna autoridad central. Esta posición reconoce que los medios electrónicos actuales permiten acumular y disponer de una enorme cantidad de conocimientos, construyendo una red mundial de información, con flujos libres de producción colectiva. Pero lo que están señalando aquellos que adhieren a esta perspectiva de la gestión del conocimiento en escala global es que, en medio de este espacio potencialmente “infinito”, se están administrando los flujos de manera constante, lo que requiere trabajar cooperativamente sobre intereses específicos para poder operar con este conjunto inmenso de datos y generar conocimientos. Compartir, discutir, construir criterios y opiniones, es una tarea humana que siempre existió, pero como hemos expresado anteriormente, ahora se transforma en una nueva cultura de escala planetaria que puede ser apoyada por estas tecnologías de la información y la comunicación para generar una socialización del conocimiento y para gestionar cooperativamente el mismo.
c) Gestión del Conocimiento como un campo asociado a procesos organizacionales.
Mirando en cualquier organización cómo se integra el elemento humano con la estructura, los procesos y el sistema de información, se puede hablar de un conocimiento institucional, que constituye un factor esencial. Se acepta que administrando ese conocimiento con herramientas adecuadas es posible llevar a las organizaciones a una evolución consciente. Este proceso envuelve la identificación y el análisis del conocimiento, tanto el disponible como el requerido, el tácito como el explícito, el codificable y el no codificable, junto con la planificación y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales.
El concepto tradicional de organización, como ya veremos, se apoyaba, fundamentalmente, en el principio de estructura. Ahora, se introduce una nueva dimensión: la cognitiva. El capital intelectual es la principal fuerza que poseen las organizaciones modernas para crear, utilizar y transferir sus conocimientos.
Tom Stewart definió el capital intelectual como “los valores intangibles de destreza, conocimiento e información”. Por otra parte, el ICM Gathering acuñó otra definición del capital intelectual que les ha dado muy buenos resultados desde entonces: “el capital intelectual es conocimiento que puede convertirse en beneficios”. Para estas entidades, el capital intelectual comprende dos elementos principales: el capital humano y los activos intelectuales.
El capital humano consiste en los integrantes individuales de una organización, cada uno de los cuales tiene destrezas, aptitudes, conocimientos y know- how. Para poder aprovechar estas cualidades, la persona (unidad individual de capital humano) ha de ser ubicada físicamente allí donde se deba usar esa destreza, aptitud o parcela de conocimiento. Dentro de cada persona reside el conocimiento tácito (no codificado) que la organización necesita utilizar.
Los activos intelectuales se crean siempre que el capital humano consigna por escrito cualquier parcela de conocimiento, know- how o aprendizaje. Una vez escrito, el conocimiento se codifica y define. En este punto, la organización puede trasladar el activo intelectual allí donde se necesite. Entre los posibles ejemplos de activos intelectuales se incluyen los planes, procedimientos, memorandos, esquemas, gráficos, proyectos y programas, modelos informáticos, por nombrar sólo unos pocos. Cualquier elemento de esta lista que tenga protección legal se denomina propiedad intelectual. En la propiedad intelectual se incluyen las patentes, los derechos de autor (copyright), las marcas y los secretos comerciales.
Existen distintas aproximaciones y visiones del capital intelectual en relación con la gestión del conocimiento. Algunas cuyo foco es el conocimiento y otras cuya base es económica. Dependiendo de la visión o modelo que se use, los términos comunes que se emplean tienen diferentes significados.
Pero el uso de términos y las definiciones no son la única causa de confusión en las discusiones sobre la gestión del conocimiento. Cada entidad tiene su propia visión del mundo. Dentro de esa cosmovisión, cada organización se enfrenta a un conjunto diferente de realidades externas e internas. La visión del mundo combinada con las realidades internas y externas forma el contexto en el que cada entidad define, gestiona y valora su conocimiento. Es por esto que, cuando dos organizaciones con contextos diferentes discuten la mejor manera de gestionar su conocimiento, lo más probable es que les resulte difícil ponerse de acuerdo.
En este sentido, las autoras Aportela y Ponjuán incursionan en el concepto “Capital de Innovación Social” para referirse a la capacidad social de una organización de innovar, producir e integrar nuevo conocimiento, como un componente de sus valores. Constituye la forma más valiosa de capital intelectual, porque es la única que tiene como propósito la creación de las restantes formas de capital intelectual, incluido él mismo.
Por último, en la esfera de la gestión del conocimiento como campo organizacional se da una confluencia de disciplinas como la sociología, la administración e la informática. En un exceso de simplificación podemos decir que las ciencias sociales apuntan al desarrollo de aspectos de la cultura organizacional, la administración atiende las estructuras y los procesos, y la informática se ocupa de los llamados sistemas de información, que contemplan el registro, acceso, almacenamiento en bases de datos, etc.
¿Cuál es la diferencia entre sistematizar, aprender y gestionar el conocimiento al interior de las organizaciones?
Como respuesta a estos interrogantes se desarrollarán algunos elementos del modelo de Nonaka y Takeuchi. La base de este modelo es la diferenciación entre dos tipos de conocimiento:
• el conocimiento explícito
• el conocimiento tácito
El conocimiento explícito se localiza en un plano consciente, es el conocimiento documentado, por ejemplo, en procedimientos, manuales, instructivos, bibliografía etc. Su característica más sobresaliente es que es transportable. Se puede llevar desde el lugar en que se generó o almacenó hasta el lugar dónde se va a ocupar o almacenar nuevamente, para ello debe hacerlo explícito por medio de información y utilizando un canal de comunicación que es el elemento físico que lo transmite de un punto a otro. Lo anterior implica que se puede incorporar a dispositivos y/o procesos para después con técnicas de ingeniería inversa se pueda recuperar.
El conocimiento tácito o implícito es el que existe en la mente de las personas, generalmente se encuentra en un plano inconsciente y se pone de manifiesto en interacciones, acciones y conversaciones. Es por esto que su captura es un proceso que tiene que ser planificado ya que la mayoría de las veces los poseedores de este tipo de saberes no tienen conciencia de ser portadores de conocimientos tácitos.
Las propiedades principales del conocimiento tácito son:
• Intangible. No se puede tocar, manipular, ni cuantificar, sin embargo, su aplicación produce efectos observables e incluso medibles.
• No se consume. No disminuye ni se desgasta por el uso.
• Inocuo. El conocimiento por sí mismo no hace daño a nada ni nadie, su interpretación y/o uso son las actividades que le confieren un fin, sin embargo, estas acciones son las que se constituyen en componentes éticos.
• Es multipropósito. Se puede adaptar a diferentes aplicaciones lo que le confiere un valor de uso.
• Es potencial. Su valor de uso depende de un conjunto de competencias y capacidades de la entidad que lo ponga en práctica.
• Es imperecedero. El conocimiento no se daña ni se deteriora. Lo que caduca es su capacidad para ser usado en algún propósito.
• Es acumulable. El conocimiento se puede incrementar en sistemas de trabajo, dispositivos de almacenamiento y en la mente.
Karl Polanyi fue uno de los primeros científicos en visualizar esta dimensión del conocimiento, que se define como “aquel que se encuentra en las personas y que es difícil de articular y codificar de modo que pueda ser comprensible para otros, y que surge de los cambios que estas personas realizan a la forma de hacer las cosas”. Más tarde se amplió la dimensión tácita a la organización y al conocimiento que se va creando en los procesos específicos de la misma (work process knowledge). Este tipo de conocimiento es la base más importante de los bienes intangibles y es la principal fuente de recursos de los sistemas de innovación, esto implica: a mayor conocimiento tácito, mayor valor y creatividad tendrá una organización, comunidad o región.
Desde la publicación del libro “La organización Creadora de Conocimiento”, de Nonaka y Takeuchi, unánimemente considerado como una de las obras más importantes de la última década en todos los campos del saber y en cualquier sector de actividad social, las organizaciones han dejado de verse como estructuras cuya misión primera es la producción de bienes entendida como auto-enriquecimiento, para pasar a concebirse como sistemas colectivos de producción de los conocimientos que cada individuo necesita para integrarse e intervenir en su propio entorno. Como podemos ver, para Nonaka y Takeuchi, el concepto de conocimiento va mucho más allá de aquello que remite al documento o a lo explícito, porque incluye todo el saber hacer no explicitado en los textos (el saber explícito es el conocimiento estructurado, transferible a través del lenguaje formal y sistemático).
Si bien el primer paso para comprender cómo se crea el conocimiento organizacional es distinguir entre dos tipos de conocimiento: el conocimiento tácito (implícito) y el explícito, es importante comprender que no son los extremos opuestos de una dicotomía, sino entidades mutuamente complementarias: se intercambian e interactúan entre sí para crear algo nuevo en un proceso en forma de espiral.
Conocimiento tácito - Conocimiento explícito
• Conocimiento tácito: Socialización / Exteriorización
• Conocimiento explícito: Interiorización / Combinación
La interacción de estos dos tipos de conocimiento, que llamamos conversión del conocimiento, origina los siguientes cuatro procesos:
1. Socialización (de tácito a tácito)
2. Exteriorización (de tácito a explícito)
3. Combinación (de explícito a explícito)
4. Interiorización (de explícito a tácito)
1. La socialización (tácito a tácito) es el proceso a través del cual se comparte el conocimiento tácito a nivel individual, para lo que se precisa de la interacción directa de los individuos, participando del mismo entorno, tiempo, lugar, etc. En este modo de trasmitir el conocimiento se pone el énfasis en la importancia de la experiencia física, la percepción, la asimilación. De niños aprendemos a comer, a caminar y a hablar en contacto con los demás y a través del ensayo y error. Se aprende con el cuerpo no sólo con la mente. De la misma manera, el aprendiz incorpora su oficio como un “know how” (aún cuando la traducción de know how sea “saber hacer” es conveniente advertir que el concepto incluye la experiencia y un conjunto de conocimientos técnicos o prácticos). En la socialización se aprende haciendo y viendo cómo hacen los otros. Las pasantías, prácticas, residencias en sus formas más básicas ejemplifican este modelo de transmisión del conocimiento en estado tácito.
2. La exteriorización (tácito a explícito): es la conversión del conocimiento tácito en explícito, haciéndolo comprensible para otros miembros de la organización. Es la clave para la creación de conocimiento. Supone la interacción del individuo y del grupo, y requiere de técnicas que ayuden a expresar este conocimiento tácito a través de diversos lenguajes. Es de esta forma como el conocimiento tácito, el cual es personal, de contexto específico y, por lo tanto, difícil de formalizar y comunicar a otros, se convierte en conocimiento transmisible y enunciable en un lenguaje definido, como por ejemplo a través de las palabras y los números. La exteriorización planificada comienza cuando un equipo se propone que sus miembros compartan experiencias y modelos mentales. En este caso la sistematización de la experiencia se da gracias a sesiones sucesivas de diálogo significativo. Las metáforas y las analogías se utilizan con frecuencia porque permiten que los miembros del equipo enuncien sus propias perspectivas y, así, revelen el conocimiento tácito que de otra manera sería difícil de comunicar. Se facilitan estos procesos promoviendo la “reflexión en acción”, cuando la organización alienta a sus miembros a dudar y negar las premisas cognoscitivas / conductuales existentes. Según Nonaka y Takeuchi, los manuales son conocimiento explícito quintaesenciado.
3. La combinación (explícito a explícito): el conocimiento explícito se sintetiza y formaliza de manera que cualquier miembro de la institución pueda acceder a él. La combinación se inicia cuando el concepto generado por el equipo se relaciona con la información existente y con el conocimiento que se encuentra fuera del equipo para crear especificaciones más fáciles de compartir. Siguiendo con el ejemplo del manual, se comparan manuales de procedimientos sobre el mismo tema y se deducen nuevos aprendizajes que se enuncian, describen y sistematizan en un nuevo manual mejorado. Para que esta etapa se complete es preciso capturar e integrar nuevo conocimiento explícito, para después diseminarlo a través de presentaciones, conferencias, etc., y procesarlo para hacerlo más accesible.
4. La interiorización (explícito a tácito) es inducida cuando los miembros empiezan a incorporar el nuevo conocimiento explícito que se divulga a lo largo y a lo ancho de la organización. Partiendo de un conocimiento ya explicitado y conocido, la internalización permite que aquél sirva para enriquecer el conocimiento tácito a nivel individual. Es decir, las personas lo usan para ampliar, extender y redefinir su propia práctica. Cuando se da la conversión del conocimiento explícito en conocimiento tácito técnicamente hablamos de aprendizaje, porque es donde el individuo pone en marcha una nueva forma de hacer las cosas que supera a la anterior. Con este “aprender una nueva manera de hacer”, se accede al campo de conocimiento del grupo y de toda la organización, a través de ejercicios de entrenamiento, experimentos, simulaciones, etc., y cada persona lo aplica para mejorar su práctica.
Si se analizan las explicaciones anteriores podemos percibir más claramente aquello que los autores Nonaka y Takeuchi denominan la “dinámica de la espiral del conocimiento”. Justamente esta espiral puede ser dividida para su mejor comprensión en dos procesos que deben administrarse para que se retroalimenten. Estas dos espirales muestran al conocimiento organizacional fluyendo de lo tácito hacia lo explicito para volver a ser tácito, y de esa forma reiniciar el ciclo que va de lo individual a lo colectivo para volver al individuo y completar un nuevo momento en la espiral.
Este proceso en espiral a través de distintos niveles es una de las claves para entender la creación de conocimiento organizacional. Un punto interesante es que la interacción de conocimiento tácito y explícito se lleva a cabo por los individuos, no por la organización misma. Por eso, en repetidas ocasiones los autores Nonaka y Takuchi afirman que la organización no puede crear conocimiento sin los individuos. Al mismo tiempo, si el conocimiento no se puede compartir con otros o no es amplificado a nivel grupal, organizacional y/o comunitario, tal conocimiento no se integra en la espiral que permite la creación y la circulación del conocimiento. En otras palabras, una parte esencial del proceso de creación de conocimiento organizacional se da en el nivel grupal, y es la organización la que provee las condiciones facilitadoras necesarias para que esto ocurra o para desalentarlo. Es la organización la que administra el conocimiento y la que proporciona contextos o instrumentos institucionales que lo facilitan. Las políticas, la cultura y actividades como el diálogo, la discusión, el intercambio de experiencias o la observación, posibilitan la creación y acumulación de conocimiento tanto en el nivel individual como en el grupal.
Por otra parte, se asegura que cada una de las formas de conversión genera distintas cualidades de conocimiento, que, aunque son conjeturales vale la pena enumerar:
• La socialización genera conocimiento “armonizado”, como modelos mentales y habilidades técnicas.
• La exteriorización genera conocimiento “conceptual”.
• La combinación genera conocimiento “sistémico” como un prototipo, un nuevo proceso, manual o herramienta.
• La interiorización genera conocimiento “operacional” acerca de la implementación de proyectos o la implementación de políticas.
Y ¿por qué motivo este abordaje de Nonaka y Takeuchi resulta tan relevante para nosotros?
Una respuesta exhaustiva excedería los límites de este documento, pero es útil en este punto enumerar algunos lineamientos, como por ejemplo, que estas ideas son significativas porque si uno quisiera comenzar a pensar en administrar el conocimiento dentro de una organización, el modelo elaborado por estos dos pensadores es sintético y ordenador, y nos ayuda a comprender la base dinámica del proceso y los focos estratégicos para generar políticas institucionales que promuevan la creación y circulación de dicho conocimiento.
Por otra parte, tanto el marco teórico como la guía para la práctica, permiten diferenciar qué es el aprendizaje, qué la sistematización, y qué es la gestión del conocimiento. Ayuda a comprender que la gestión del conocimiento es un proceso donde la sistematización, y los momentos de aprendizaje son fundamentales, pero no es lo mismo ni puede reducirse a ninguna de estas dos acciones. Además, valora el saber que se encuentra en el hacer y la reflexión que ilumina la acción sin oponerlos o desvalorizarlos. Ayuda a comprender que tanto el saber teórico como el saber práctico son dos dimensiones a tener en cuenta. Al parecer, el saber tácito, es decir el conocimiento adquirido a través de la experiencia y que es difícil de verbalizar, es considerado en opinión de los expertos la fuente fundamental de innovación. Pero, se demuestra que requiere un proceso de reflexión y transferencia para que sea aprovechable. A su vez, el conocimiento que es fácilmente convertible en un documento, tendría unas posibilidades muy escasas de generar innovación, pero ayuda a consolidar rutinas exitosas y ahorrar tiempo.
Siguiendo esta línea, el modelo de Nonaka y Takeuchi pone el acento en el papel crucial que desempeña el pasaje del saber individual al colectivo y viceversa. Demuestra que ambos son fundamentales y admite que no se pueden descuidar. Señala inclusive nuevos roles o funciones requeridas dentro de una organización para promover el conocimiento individual y organizacional: los llamados “gestores del conocimiento”. Esta función debe ser alentada y desarrollada en todos los niveles de la entidad, porque en su calidad de intermediarios interesados, les permite efectuar síntesis realistas y productivas entre la visión general de los procesos y la realidad operativa.
¿Por qué debería gestionarse el conocimiento en organizaciones sociales?
Queda claro que concebir un modelo de desarrollo integral de las organizaciones de la sociedad civil, que permita un progreso autosuficiente, exige por parte de ellas una clara y fuerte decisión de adquirir y generar nuevos conocimientos, sistematización y aprendizajes. Si bien esta determinación es necesaria, no es suficiente, ya que el avance no depende exclusivamente de la acción de una organización, sino de las oportunidades que tenga cada una de ellas de desarrollar y compartir herramientas sobre las que cimentar su progreso y sostenerlo. Y la gestión del conocimiento provee estos dispositivos.
Conjuntamente, si bien toda persona u organización puede tener dentro de sí o a su alcance recursos intangibles claves para su desempeño, el asunto es que en la mayoría de los casos las entidades sin fines de lucro no los visualizan. Se puede hablar de experiencias concretas en las cuales entidades poseedoras de herramientas, habilidades, destrezas y conocimientos sumamente útiles, y en algunos casos innovadores, no los reconocían como recursos propios, y mucho menos como elementos útiles para compartir con otros. Coincidimos con Tobar y Fernández Pardo que “la innovación social es tímida e introvertida”. Generalmente, sólo se da a conocer en ámbitos reducidos y a grupos pequeños. En pocas palabras, las organizaciones no valoran sus propias capacidades y la mayoría no reconoce sus recursos intangibles. Esta es una de las razones por la que resulta tan necesario aprender a manejar este nuevo enfoque de la gestión del conocimiento.
Nonaka sostiene que la fortaleza de las empresas japonesas son las tecnologías basadas en el uso de conocimiento tácito o know-how que sumado a la revolución de las TIC’s ha permitido que dicho conocimiento se pueda registrar y compartir con mayor facilidad. Pero ésta no es la única consecuencia, y ni siquiera la más importante, de la revolución digital. Lo más relevante es que, en este nuevo contexto, lo que se necesita aportar como trabajo no son horas de presencia, sino la capacidad de crear conocimiento. En este contexto, lo que se precisa, y por lo tanto se aprecia, son la creatividad, la cooperación y el aprendizaje. Por ello, una organización que necesita administrar su conocimiento, debe, como mínimo, reconocer el conocimiento tácito disperso en las personas, para luego sintetizar este conocimiento e incorporarlo en las actividades claves para impulsar un proceso continuo de innovación y mejoras.
Ahora bien, implantar un programa de administración del conocimiento organizacional en una organización requiere tomar medidas tales como fijar políticas y también adoptar decisiones operativas. Por ejemplo, todo abordaje de la gestión del conocimiento debe considerar la dimensión tecnológica, pero dado que la información se convierte en conocimiento, mediante un proceso de socialización, también se debería evaluar la dimensión humana en las prácticas laborales y la cultura de la organización.
Lamentablemente, toda planificación de GC se ve enfrentada a una serie de dificultades que provienen del mismo entorno organizacional, especialmente de los hábitos y subjetivos que conforman el pacto cultural de la organización (los individualismos, la falta de una idiosincrasia basada en el conocimiento, el aislamiento del contexto externo, las orientaciones a corto plazo, etc.). Por lo cual, para poner en marcha cualquier tipo de proyecto de GC es necesario contemplar algunas variables que pueden considerarse influyentes o determinantes en los resultados, y cuya ausencia puede hacer fracasar cualquier acción de implementación de un sistema de GC.
¿Cuáles elementos incluir en un mapeo de decisiones sobre la gestión del conocimiento?
En principio, hay por lo menos dos ejes a tener en cuenta dentro de un modelo de producción, circulación y GC. El eje de las políticas y el eje de los procesos organizacionales. Ambos tienen que ser comprendidos como complementarios y dinámicos. Ambos requieren ser pensados como dimensiones dentro de un mapa cuyos vínculos y prioridades son establecidos de acuerdo con las realidades de cada organización.
En esta línea, se pueden comenzar a enumerar algunas dimensiones del concepto gestión del conocimiento que podrían llegar a ser útiles a la hora de tomar decisiones sobre políticas organizacionales y sobre la implementación de procesos que posibiliten su desarrollo. Considerar críticamente estas unidades permite seleccionar, agregar y eliminar componentes en función de construir un mapa conceptual para la toma de decisiones que sea propio de cada organización. El mapa conceptual es la herramienta recomendada para desarrollar en un momento preliminar: el análisis de la gestión del conocimiento. Es dinámica promueve la asociación, interrelación, discriminación, descripción y ejemplificación de contenidos, con un alto poder de visualización.
A continuación, se presenta un listado de dimensiones, que no pretenden ser un listado cerrado ni completo. Es simplemente una enumeración preliminar de preguntas o aspectos a tener en cuenta y relacionar dentro del mapa de la gestión del conocimiento:
Dimensión estratégica: establece la relación entre la GC, la misión y las formas de desarrollo adoptada por la organización, alineadas con los valores en los que se sustenta y con el quehacer de la misma.
Son las decisiones que apuntan a establecer primero el objetivo de la administración del conocimiento, y luego permiten seleccionar los conocimientos significativos existentes, definir los requisitos de creación de nuevo conocimiento, evaluar las necesidades de circulación, almacenamiento o búsqueda de conocimientos. Las preguntas disparadoras son:
• ¿Para qué administrar el conocimiento?
• ¿Cuáles serían las ventajas comparativas?
• ¿Cuál es el conocimiento importante?
• ¿Qué convendría priorizar?
Dimensión pragmática: busca delimitar y establecer las características del sistema. O sea, lograr definir elementos y especificaciones para que el sistema sea adecuado y funcione.
La creación de competencias e innovación típicamente ocurren en una pequeña escala, en el ámbito individual o grupal de trabajo. Aquí entran en juego aspectos que hacen a la aplicabilidad, la accesibilidad, la escalabilidad del conocimiento. Por ejemplo, la escalabilidad, es la extensión a la cual las actividades de gestión del conocimiento pueden ser aplicadas a través de la organización. Es común que la gente asista a conferencias y sesiones de entrenamiento para mejorar su competitividad individual; pero lo que ellos aprenden no es fácilmente accesible para usarse a través de la organización. No es conocimiento escalable. Solo cuando el resultado del aprendizaje individual o una innovación es “empaquetada” para re-usarse podemos hablar de escalabilidad.
¿De qué manera podemos ordenar lo que hay y luego lograr el acceso simple para la mayor cantidad de usuarios? ¿Cómo lograr un conocimiento accesible y no redundante pero rico en sus conexiones de sentido?
Esta dimensión contempla, además de las ventajas objetivas, la percepción de los integrantes del sistema en cuanto a los beneficios que se obtienen por incorporar conocimiento clave a las actividades y a los recursos. Permite definir los sistemas de recompensas y estímulos que se generan al compartir el conocimiento y al producirlo. Estar convencidos de que existen ventajas en la administración del conocimiento neutraliza las barreras que suelen oponerse a todo tipo de cambio y que muchas veces logran dificultar su aplicación.
Dimensión instrumental: esta dimensión obliga a tomar en cuenta la infraestructura tecnológica del conocimiento, que debe ser adecuada al propósito estratégico y ser amigable para los usuarios del sistema. Cada institución va a necesitar contar con diferentes dispositivos que faciliten la administración del conocimiento. Aquí se deberían definir los medios, las herramientas y tecnologías de GC que permitirán guardar y documentar el conocimiento organizacional.
¿Qué es una herramienta de administración del conocimiento?
Las herramientas de administración de conocimiento son tecnologías ampliamente definidas que aumentan y permiten la generación, codificación y transferencia del conocimiento.
¿Cuáles son las herramientas más eficaces?
Las herramientas que permiten a las organizaciones generar, acceder, almacenar y analizar datos son variadas. Se incluyen depósitos de información, simples bases de datos, motores de búsqueda, modelos y herramientas de visualización. Esta plataforma puede ser construida con elementos muy sofisticados o con módulos de tecnología simple, dependiendo de los requisitos y posibilidades de cada institución.
Dimensión cultural: en un medio inestable y cambiante se acepta que la sinergia y la cooperación otorgan a las organizaciones e individuos una mayor capacidad de respuesta frente a nuevos desafíos, Este planteo requiere implantar una cultura de la cooperación, solidaridad, no competencia, aprendizaje conjunto, vocación para apoyar el cambio, creatividad en reglas y consignas, clima de confianza y compromiso. Se trata de un requisito estratégico para desarrollar la gestión del conocimiento en las organizaciones voluntarias. Para lo cual, conviene preguntarse:
¿Cómo consolidar todo aquello que produzca un sentido de confianza y acercamiento entre las personas?, ¿Cómo desalentar la competencia?, ¿Cómo fomentar la creatividad?, ¿Cuáles son los diversos canales genuinos de comunicación e intercambio del conocimiento?
Dimensión semántica: para lograr la administración del conocimiento organizacional disminuyendo el error es necesario evitar distintos tipos de obstáculos, dentro de los cuales resaltaremos las llamadas trampas del lenguaje.
Es un requisito importante lograr la armonización del lenguaje y determinar el significado de algunas palabras que son claves para el discurso y la cultura organizacional. No quiere decir forzar consensos, ni borrar las diferencias, ni alinear posiciones a partir de delimitar los significados de los conceptos. Se trata de generar acuerdos de sentido, especialmente cuando coexisten dentro del mismo espacio organizacional temas, profesiones, ambientes, culturas y experiencias distintas. Las palabras no son ingenuas, son prácticas sociales cargadas de significado y poder. Muchas veces las palabras generan falsas dicotomías, promueven conflictos inexistentes, y oscurecen el significado de las acciones. Clarificar y conversar sobre cuáles son los alcances de las palabras permite comprender razones, motivos, valores institucionales y evaluar la coherencia entre el discurso establecido y las acciones realizadas.
Dimensión funcional: permite pensar los nuevos roles, las ocupaciones de personas estratégicas que dentro de la organización pueden encargarse de gestionar este recurso que es el conocimiento.
Establecer responsabilidades y acciones concretas requiere tomar decisiones que legitimen este espacio institucional que fomenta la voluntad de innovar. Generalmente se habla de gestores y trabajadores del “conocimiento”, pero pocas veces se establecen los perfiles requeridos para cada puesto. Gestionar el conocimiento no es, ni debería ser, una función exclusiva de los directivos. Resulta fundamental reconocer que estas personas son actores y protagonistas reales que actualmente se encuentran dispersos en toda la organización. Al mismo tiempo, para comenzar a desarrollar sus funciones de “gestores del conocimiento en forma sistemática”, necesitan ser motivados, capacitados y alentados por la propia institución. Para lo cual conviene delimitar paulatinamente sus tareas, compromisos y responsabilidades, y tener claro cuáles son las interacciones requeridas entre ellos y los ámbitos de saber institucional.
Dimensión espacio temporal: esta dimensión ayuda a analizar cuál es la relación entre el uso del espacio organizacional y las posibilidades reales de generación o circulación de conocimiento.
La forma de ordenar un espacio determina el acceso al conocimiento. Bibliotecas, librerías, los espacios transparentes de las oficinas y de las fábricas donde se produce en serie, delimitan los accesos a los saberes y los condicionan. Aquí es posible cuestionar si los espacios en los que trabajamos permiten y promueven la circulación fácil del conocimiento. Es muy eficaz pensar crítica y propositivamente el uso del espacio para una exitosa gestión del conocimiento. En cuanto al tiempo, más allá de elaborar un cronograma es fundamental establecer los momentos y lugares para facilitar los intercambios de los saberes que están dispersos entre las personas que conforman una organización. Se debe considerar que las fracturas temporales y las espaciales atentan contra la producción y circulación fluida del conocimiento.
Dimensión integral y dinámica: se refiere a incorporar la mirada sistémica y de proceso que permite comprender la gestión del conocimiento como una dinámica que afecta a toda la organización.
Esto permitirá articular las decisiones alcanzadas en las restantes dimensiones, de modo de ver sus interrelaciones y establecer vínculos necesarios, ordenar acciones críticas y planificar la producción y circulación del conocimiento requerido. En la gestión del conocimiento existen ciclos que se realimentan y se inician con la identificación, selección, almacenaje, combinación, aprendizajes y aplicaciones de los conocimientos organizacionales significativos. Encarar la integralidad permite mirar la institución como un todo y establecer si la prioridad organizacional está en la generación, la codificación o la transferencia de conocimiento. También conviene pensar en un ciclo de conocimiento, que más allá de las acciones específicas, incluya instancias para reflexionar y sistematizar, para compartir con el equipo, para mejorar la práctica y para intercambiar con otros. Se requiere elegir y establecer un cierto orden dentro de los distintos momentos y escribir un plan. El primer momento es el de las definiciones estratégicas, pero luego el plan detallará libre y flexiblemente los pasos a seguir y cómo sería esta secuencia a lo largo del tiempo. En este sentido, se puede focalizar la tarea prioritaria en la generación y producción de conocimiento; en la selección, codificación y almacenaje de conocimiento; y/o en la aplicación, circulación, transferencia de conocimiento. Estos módulos representan las actividades primarias de la gestión del conocimiento. Es decir, la mayoría de los esfuerzos en este campo se destinan a mejorar o al menos habilitar la producción de todas o algunas de estas actividades.
Principios Básicos para un Modelo de Gestión del Conocimiento
Un modelo de GC se basa en lazos de confianza y relaciones interpersonales, así como también en una actitud comprometida respecto al tratamiento de los conocimientos por parte de las personas involucradas. Ello no puede reemplazarse por tecnología; esta tiene que pensarse como un medio para, y no como un fin en sí mismo.
La GC implica trabajar tanto con conocimiento explícito como tácito. No es suficiente contar con una biblioteca o una base de datos, sino que hay que buscar, crear y promover mecanismos que permitan trabajar con el conocimiento tácito; ya sea para convertirlo en explícito (por ejemplo, resúmenes de reuniones, sistematizaciones de aspectos claves de un proyecto / proceso, intercambios, etc.), o para generar intercambios entre conocimientos tácitos (por ejemplo, promoviendo reuniones, espacios de encuentro, contactos personales, etc.)
Gestión del conocimiento dentro de la estructura organizacional
Liderazgo: para desarrollar exitosamente un sistema de GC es necesario el compromiso desde los niveles jerárquicos más altos, que permita impulsar la GC institucionalmente y empoderar el equipo de trabajo responsable del tema. También es necesario el interés, compromiso e involucramiento de todos los empleados de la organización para garantizar el éxito a largo plazo de cualquier modelo de GC que se intente desarrollar institucionalmente.
Rol de Consultores Externos: las consultorías puntuales (por ejemplo, en tecnología, entrenamiento, diagnóstico, rediseño de organización y procesos internos) pueden ayudar, dependiendo de las áreas de “expertise” del equipo que está desarrollando el programa. Es importante tener en cuenta que la contratación de consultores externos para el desarrollo de un sistema de GC no parece resultar exitosa cuando estos consultores asumen el liderazgo del proyecto. Ello se debe a que el principal factor de éxito es el cambio cultural dentro de la organización, lo cual es una cuestión que debe atenderse internamente, que requiere de un tiempo de maduración propio, y que crecerá en base a la apropiación del modelo por parte de los usuarios. Muchas veces los consultores externos ofrecen soluciones estándares (productos o aplicaciones propios), que suelen ser costosas y cuya posterior implementación requiere también de una importante cantidad de recursos (tantos económicos como humanos), sin representar una garantía de que respondan a las necesidades reales de la organización.
Algunas claves para el éxito
Cualquier programa debe pensarse de forma tal de permitirle a la gente hacer mejor su trabajo y de manera más fácil. Como punto de partida, es necesario contar con:
a) Diagnóstico de Necesidades de los Usuarios (internos y/o externos)
b) Mapeo de herramientas y procesos existentes como punto de partida para el diseño de la estrategia de GC.
Es importante tener en claro cuáles son las prioridades en términos del conocimiento que se quiere y necesita organizar y compartir, de forma tal de poder concentrar los esfuerzos en los aspectos más útiles. Asimismo, los incentivos son necesarios para que la gente se apropie de la idea de la GC. En el sector privado, es común utilizar retribuciones económicas para incentivar a usar el sistema de GC. Probablemente este no sea el mejor ejemplo de incentivo para una ONG, pero es necesario pensar alternativas que propicien la incorporación de la GC en el trabajo cotidiano de las personas (por ejemplo, evaluaciones de desempeño, pasantías, acceso a capacitación financiada, etc.)
Arquitecturas, estrategias y herramientas
En una arquitectura de GC encontramos distintas herramientas y servicios que configuran como resultado final una solución GC completa.
Como herramientas que dan apoyo a la GC dentro de las organizaciones podemos diferenciar 3 grupos o conjuntos:
• Grupo 1 - Herramientas de trasmisión inmediata:
Son herramientas que permiten transmitir el conocimiento explícito de forma fácil al conjunto de miembros de una misma organización. Las Wikis son buen ejemplo de este tipo de herramientas o la propia Wikipedia. Estas pertenecerían a una arquitectura principal que podría estar en el grupo 2.
• Grupo 2 - Herramientas y servicios de gestión del conocimiento interno:
Son aquellos componentes dentro de una arquitectura que gestionan, analizan, buscan y distribuyen información.
• Grupo 3 - Herramientas y servicios de gestión del conocimiento externo:
Al igual que en el grupo 2, son componentes que gestionan, analizan, buscan y distribuyen, pero en este caso también hay que añadir que localizan y extraen, dado que su misión principal es la localización y extracción de información relacionada con la organización pero que está en el exterior de ésta (principalmente en Internet o en otros soportes más tradicionales de contenidos), y que por lo tanto, en algunas ocasiones la organización puede ser ajena a esta y no tener conocimiento de su existencia.
Otras estrategias de gestión de conocimiento incluyen:
• Facilitación: los sistemas y otras herramientas de GC usualmente no funcionan por sí solas. El rol de facilitación desde la GC (para trabajar en la promoción, filtro y orientación de los usuarios y sus aportes) es crucial para promover el desarrollo del área dentro de la organización.
• Tecnología: tiene que responder a los objetivos de la GC. En muchos casos, tecnologías muy simples u open source son suficientes para responder a estos objetivos. Incluso, resultan más exitosas que tecnologías más complicadas que pueden inhibir o dificultar la participación.
• Plataformas virtuales: muchas organizaciones están lanzando plataformas virtuales entre sus usuarios con un mayor componente de articulación o con un alto componente de manejo del conocimiento explícito.
• Recompensas (para motivar el intercambio de conocimiento)
• Contar historias (storytelling) (como medio de transferir conocimiento tácito)
• Directorio de expertos (ayudar al buscador a llegar a los expertos)
• Evaluación de acciones
• Gestión de competencias
• Proximidad y arquitectura
• Repositorios de conocimiento
• Tecnologías colaborativas
• Agentes de Conocimiento (algunos miembros organizacionales toman la responsabilidad por un "campo" específico y actúan como primera referencia sobre con quién hablar sobre un tema específico).
Definiciones relacionadas
• Capital intelectual: los activos intangibles de una organización que contribuyen a su valuación.
• Oficial principal del conocimiento: ejecutivo responsable de maximizar el potencial del conocimiento de una organización.
• Gestión del conocimiento del personal: la organización de los pensamientos y de la creencia de un individuo.
• Administración del conocimiento de la organización: la estrategia, el proceso o las tecnologías usados para adquirir, compartir y reutilizar el conocimiento y entendimiento de una entidad.
Capital intelectual
El conocimiento es información puesta dentro de un contexto (experiencia). La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en experiencia, y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual. Una vez que hemos introducido el concepto de capital intelectual, podemos definir de nuevo el concepto de Gestión del Conocimiento de una forma más precisa: conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. El aprendizaje organizativo, la gestión del conocimiento y el capital intelectual son conceptos relacionados y complementarios. En pocas palabras, el aprendizaje organizativo es la base de una buena gestión del conocimiento, y la gestión del conocimiento es la base para la generación de capital intelectual y capacidades organizativas.
Conclusiones
El factor productivo por excelencia de la era actual es el conocimiento. Es éste el factor que sirve de motor para el creciente y veloz cambio tecnológico. Para las organizaciones de cualquier naturaleza, la gestión del conocimiento, conjugada con la creatividad y capacidad innovadora resulta un factor crítico a la hora de subsistir y competir. Gestionar el conocimiento implica llevar a cabo las funciones de planificación, organización, dirección y control, con el propósito y objetivo de adquirir, generar y potenciar los conceptos e ideas necesarias para mejorar la calidad y valor entregado a los clientes y públicos, al tiempo que se incrementa el valor de la organización.
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