La cultura organizacional y los sistemas socio-técnicos complejos

Por Alberto Levy

Los individuos, y hasta los sistemas socio-técnicos complejos —SSTC—exhiben una tendencia recurrente a adoptar decisiones basadas sobre un supuesto determinista (Levy, 2007 y 2010). Las cogniciones elaboradas en el pasado se retoman para volver a aplicarlas mecánicamente al presente porque fueron útiles. Así, la ausencia de análisis prospectivos —aquellos elaborados a partir de representaciones explícitas de posibles escenarios futuros—, dificulta una formulación de los propósitos estratégicos a mediano y largo plazos.

Son muchos los obstáculos con los que suelen tropezarse los SSTC a la hora de representarse a sí mismos, a su teatro de operaciones y a su devenir en el tiempo. La diversidad de modelos mentales, la carencia de una interfaz para la interacción de los subdominios creados por las áreas funcionales, el pensamiento lineal y el realismo epistemológico que se adopta como supuesto de los procesos decisorios son algunos de los problemas que se deben sortear. Aunque seamos reiterativos, todas estas son también manifestaciones culturales de ese sistema en particular.

Como todos los organismos vivos, los seres humanos y los SSTC buscan la adaptación. En algunos ámbitos, este concepto evoca para muchos una especie de reactividad o conformismo institucionalizados. Sin embargo, podemos adoptar el concepto de “adaptación” desde su significado en la biología. Para esta ciencia, un organismo ha logrado adaptarse cuando logra desarrollar activamente una congruencia decisoria, estructural, dinámica, operacional con el medio a través de una transformación de sí mismo (Maturana y Nisis, 1997; Maturana y Varela, 1988). Ahora, dada la clausura operativa provocada por la influencia de las creencias habituales del pasado, el “afuera” del sistema resulta incognoscible, por lo cual no es posible acceder a la realidad en sí, ni al teatro de operaciones en sí, ni al objetivo en sí. Ni siquiera al SSTC en sí. Esto significa que la estrategia, el plan de auto-transformación que traza el sistema para alcanzar su propósito, no se funda en un saber cierto sino en un mapa que hipotéticamente describe el territorio y que se constituye en un fuerte “marcador” cultural.

Nada está más alejado de lo que distingue a los SSTC de alta calidad decisoria que identificar la noción de adaptación con el acomodarse pasiva o resignadamente a las condiciones cambiantes del entorno. Estos sistemas no son hojas secas a merced del viento. Más bien, son como pilotos que se proponen conducir sus embarcaciones hasta tierra firme a través de un arrecife. Según nuestro enfoque, ellos nunca dispondrán de un conocimiento que refleje todos los obstáculos y las vías francas que ofrece el arrecife ni todas las playas, puertos y acantilados que hay en las orillas. Los pilotos solo acceden a algunas señales del terreno. El interpretarlas y construir con ellas mapas que los ayuden a decidir hacia qué destino se dirigirán y cuál será el camino a seguir, depende de su habilidad cognitiva. Y también está en manos de ellos que empleen o no los resultados de su experiencia en el intento por alcanzar la orilla y mejorar, tanto el mapa como sus tecnologías cartográficas. Así pues, la adaptación implica cargarse sobre los hombros la responsabilidad de desarrollar percepciones, comprensiones y “razonamientos” que ofrezcan mayor encaje y más viabilidad. Supone aprender, aprender a aprender, y aprender a desaprender.

La Matriz Relacional-Emocional

La cultura constituye una de las dimensiones más complejas de los SSTC. La llamamos matriz relacional-emocional. En esta se alojan la historia, los héroes y los mitos del sistema; los valores, los rituales y las creencias; los símbolos, la jerga y demás aspectos que pintan la identidad del sistema, su credo y su ideología, la forma en que las cosas se hacen en esa organización (Levy, 2007). La cultura es la memoria semántica de largo plazo, episódica y procedimental.

Para entender una organización no necesitamos entender su pasado, en tanto el estilo a través del cual el pasado moldea la organización está presente en su sistema cultural. Entender una organización es entender su sistema cultural y como éste condiciona las acciones de sus miembros.

Gore y Dunlap, 2006, 68

El desempeño de un SSTC está marcado por su cultura, toda vez que esta determina los códigos de decisión y de acción aceptados y considerados por todos los miembros como la conducta correcta. Cualquier acción que se aleje de alguno de los valores compartidos se representa como una anormalidad. Por tal razón, una intervención orientada hacia el mejoramiento de la calidad del proceso decisorio del sistema debe, en primer lugar, sacar a la luz esos códigos y, en segundo, alentar su re-construcción a fin de adaptarlo al propósito superior representado por su «razón de ser». Su restricción ontológica: en el caso de una empresa, crear valor económico bajo el criterio de un nivel aceptable de riesgo.

Algunos SSTC presentan más de una cultura y, por lo tanto, más de un sistema de valores. Este fenómeno resulta característico de los sistemas más organizados —y, por lo tanto, con un mayor número de subdominios internos— porque las áreas funcionales tienden a operar de manera muy compartimentada. Así, por ejemplo, en un hospital puede detectarse una cultura del servicio de cardiología francamente distinta de la que sostiene el departamento de gastroenterología, o la dependencia administrativa de selección de personal paramédico.

La cohabitación de culturas diferentes dentro de un mismo sistema se traduce en dispersión cognitiva. En ocasiones, esa desunión opera como un potenciador de la capacidad cognitiva del sistema, pues amplía las posibilidades de interpretación. En otras, se transforma en una disfuncionalidad que torna particularmente difícil la comunicación y el logro de un buen desempeño decisorio del conjunto. En estos casos, es preciso implementar programas de acople de tal modo que los subdominios puedan mantener sus valores particulares y funcionales respecto de su misión específica, pero sin generar visiones «túnel» ni que se perjudique el desenvolvimiento de otras áreas o del sistema como un todo.

Junto con el de la estrategia, el pilar de la cultura representa una dimensión clave para el abordaje cognitivo de los SSTC. Los miembros de un sistema comparten sentimientos, aspiraciones, valores y demás, modelados en un marco de referencia común institucionalizado. Las creencias culturales suelen adoptar la forma de una proposición a la que un conjunto de individuos atribuye al menos un grado mínimo de probabilidad de ser verdadera (Kruglanski, 1989). Dado que poseen una influencia decisiva sobre las cogniciones, emociones y conductas, las creencias operan como el soporte de las coordinaciones consensuales recurrentes en las que se define el direccionamiento de la decisión y de la acción, se juegan las influencias recíprocas entre los integrantes del sistema, se organiza la actividad, se estructura el grupo y se asignan responsabilidades y los procesos homeostáticos socio-culturales de preservación en el tiempo.

Las creencias propias de la cultura de un SSTC especifican la esencia del grupo y dan razón del sentimiento de pertenencia, a la vez que proveen las bases cognitivas y emocionales que permiten a los integrantes del sistema representárselo como una unidad. Dichas convicciones constituyen los cimientos fundacionales y las fronteras operativas del grupo. En efecto, para que un sistema se organice como tal, la primera y más importante creencia que necesita instalar entre sus miembros es que ellos conforman y pertenecen a un equipo, que son un equipo, como dice Deutsch (1969), integrado por personas que se perciben como promotores de la consecución de metas interrelacionadas, esto es, que responden a una estrategia. Las concepciones culturales individualizan a cada SSTC, por lo que el alineamiento y la dispersión cognitivas dependen de su consistencia y organización. El análisis metacognitivo de las convicciones compartidas permite relevar el modo particular en que estas se categorizan, se organizan jerárquicamente y desarrollan interrelaciones sistémicas.

Las creencias pueden abordarse desde cuatro ángulos:  

(Bar-Tal, 1990)

• Adquisición y cambio de creencias. Implica focalizarse en los procesos intra e interpersonales y grupales por medio de los cuales se adquieren las creencias y se modifican, así como ocurre con los factores y condiciones que influyen en esos procesos.  
• Estructura de las creencias. Significa concentrarse en el modo en que la mente representa, almacena y organiza las creencias. 

• Efectos de las creencias. Apunta al análisis de cómo impactan las creencias sobre las conductas y emociones del individuo y del grupo al que pertenece. 

• Contenidos de las creencias. Supone centrarse sobre contenidos específicos de las creencias de un miembro o de un conjunto de integrantes del sistema. 


Las creencias pueden ser descriptivas, evaluativas o prescriptivas:            

(Rokeach, 1968).

• las primeras indican qué puede considerarse verdadero o falso
• las segundas juzgan si el objeto de la creencia es bueno o malo
• las terceras establecen qué medios y fines son aceptables, deseables o indebidos.

De sus contenidos dependen la fuerza cognitiva del sistema, así como la detección de opciones y la toma y ejecución de las decisiones. Desde el punto de vista de su funcionalidad (Lane, 1973), las creencias son el fundamento de la interpretación y de la moralidad imperante; legitiman el liderazgo y establecen los patrones de equidad y justicia del sistema. Respecto del campo de acción, fijan la posición y los límites, permitiendo crear la identidad social del SSTC y demarcar aquello que será considerado como “nosotros” por oposición a “ellos”, reales o virtuales. Los científicos del comportamiento suelen clasificar los contenidos de las creencias en normas, valores, objetivos e ideología. Las normas representan estándares que guían la conducta del grupo y que permiten discriminar entre comportamientos apropiados e inapropiados. Pueden no ser creencias que refieran para los miembros del sistema las características que ellos sienten que los identifican. Algo similar ocurre con los valores, que pueden definirse como modos específicos de conducta o estados finales socialmente preferibles por oposición a otros (Rokeach 1968). Pero a diferencia de las normas, los valores no prescriben un tipo particular de comportamiento, sino que proveen ideas de un grado de abstracción tal que permite su aplicación como guía para la interpretación y evaluación de las conductas. Así, mientras que los integrantes de un SSTC pueden contar con múltiples normas, los valores se resumen en unos pocos como, por ejemplo, libertad, equidad, veracidad, etcétera. Los valores expresan los ideales a los que el sistema aspira y son la base de la homeostasis socio-cultural. Las metas constituyen estados específicos futuros considerados valiosos o deseables por los miembros del SSTC. Definen su razón de ser en la acción concreta, dan cohesión a los integrantes, fundan la creación de lazos solidarios y direccionan la actividad. El grado en que los miembros de un sistema perciben sus metas como compartidas —explican March y Simon (1958)— fortalece la identificación de los individuos con el grupo y viceversa. 
La ideología, por último, refleja la experiencia común y provee las bases cooperativas, morales, ordenadoras y “racionales” de la conducta de los integrantes del sistema. Se refiere a un conjunto ordenado de creencias que constituyen el programa, la teoría causal y los supuestos respecto de la naturaleza humana y del comportamiento social. Si los valores son la base conceptual homeostática, la ideología es su instrumento de corrección.

Según Toch (1965), la ideología consiste en una declaración acerca de lo que los miembros de un SSTC tratan de lograr (sus objetivos) y de lo que desean afirmar entre todos. Es un conjunto de ideas que distinguen la manera en que un grupo propone, explica y justifica los medios y fines, que articula en sus prácticas. Así, la ideología provee una identidad a los miembros del sistema, define su cohesión y describe aquello que lo hace único. Su matriz relacional-emocional.

Todo lo expuesto subraya el papel clave de la cultura respecto de la construcción y el reforzamiento de la identidad del SSTC. Somos lo que somos (en tanto miembros del sistema) porque “los otros” no son lo que nosotros somos (Tajfel, 1979; Tajfel & Turner, 1998). De acuerdo con estos textos, la identidad social contribuye al concepto que una persona tiene de sí misma. Dado que la autoestima individual se funda en parte en el valor y el significado emocional atribuido a la pertenencia a un grupo, las personas tienden a formarse un concepto positivo de éste y a valorarlo por encima de otros. Al mismo tiempo, se sienten motivadas a luchar por el logro de los objetivos del conjunto sobre la base de una comunidad de valores, convicciones y actitudes, y de la percepción de las restricciones comunes.

Las habilidades cognitivas

Las creencias que definen la identidad de la cultura forman parte del repertorio cognitivo de los individuos. Están en sus mentes como principios que se consideran compartidos con otros miembros y característicos del sistema. Aun cuando los miembros de un SSTC sostengan las mismas creencias, estas pueden diferir en sus características debido a las habilidades cognitivas, las experiencias y las motivaciones particulares. La existencia del SSTC depende en buena medida del mantenimiento de las creencias culturales, mientras que el grado y la intensidad con que son tenidas en cuenta por los integrantes determina la cohesión entre ellos. Cuando existe consenso respecto de cuáles son las creencias, se habla con frecuencia acerca de ellas y se las toma en cuenta para la adopción de decisiones; en este caso, la cohesión interna del sistema es alta.

Sin embargo, el sistema de creencias es dinámico, porque puede cambiar con el tiempo o de acuerdo con la situación. Las variaciones dependen de diversos factores, tales como la estructura de las creencias, la información disponible y la motivación y las habilidades cognitivas de los integrantes del SSTC. Hasta las creencias más arraigadas pueden eventualmente modificarse e, incluso, desaparecer del repertorio cognitivo cuando pierden aquella cuota mínima de confianza que inspiraban en los miembros del sistema.  Así, lo que en un momento pudo ser considerado como una verdad absoluta, puede perder credibilidad, mientras que una formulación hipotética puede transformarse en un hecho indiscutido.

Como hemos señalado, en algunos SSTC y, en especial, en aquellos de gran envergadura, suele observarse la emergencia de subgrupos. En ocasiones, coinciden con las divisiones en subdominios; en otras, atraviesan distintas áreas del sistema. Al igual que el grupo conformado por el conjunto de integrantes del SSTC, los subgrupos se individualizan por un sistema de creencias propio, el cual demarca las fronteras, establece los parámetros que definen la pertenencia y fija metas comunes. La aparición del fenómeno puede vincularse con el concepto de cismogénesis, es decir, el proceso de diferenciación en las pautas que modelan el comportamiento individual como resultado de la interacción acumulativa entre personas o grupos (Bateson, 1958, 1979, 1985 y 2001). Por lo general, las escisiones culturales dentro de un SSTC surgen por desacuerdos respecto de las creencias (hasta ese momento) compartidas y, por lo tanto, estas deben tomarse como eje para el abordaje del problema.

Cuando el cuestionamiento se enfoca en las creencias culturales centrales y no es acompañado por un intento de proponer creencias alternativas, es probable que el SSTC se encuentre a las puertas de un cisma, expresión de un severo desacople cognitivo y, por supuesto, una disminución notable de la calidad decisoria. Entre las condiciones que favorecen la ruptura cabe mencionar las siguientes:

• sistemas que alientan la compartimentación en subdominios poco comunicados y altamente especializados;
•  sistemas fuertemente centralizados que impiden desarrollar un grado de autonomía suficiente como para lograr la motivación y el compromiso personal en los niveles decisorios inferiores;
• sistemas muy descentralizados, con una orientación decisoria difusa que favorece la descoordinación y alienta la desintegración de las acciones;
•  sistemas muy dogmáticos o demasiado abiertos y tolerantes;
•  sistemas que no han institucionalizado mecanismos específicos para la toma de decisiones y la resolución de conflictos, y
•  sistemas que no proveen canales de comunicación apropiados para la expresión y el planteo de desacuerdos o quejas. 


Ahora bien, se puede neutralizar el cisma cuando el SSTC es capaz de: 


•  tolerar y hasta “celebrar” las disidencias;  


• modificar o integrar las creencias alternativas emergentes; 

•  priorizar la unidad respecto de las diferencias, o 

• desarrollar un liderazgo “transformacional” más que “transaccional”. 


A veces, el proceso decisorio requiere cambiar el sistema de creencias, para lo cual debe intervenir en la cultura a fin de generar las condiciones que permitan la transformación del repertorio cognitivo de los miembros del SSTC. En tal sentido, diseminar nuevas creencias y persuadir a los integrantes para que las adopten constituyen dos de las responsabilidades más importantes del liderazgo. Se trata de un proceso complejo y de largo aliento que solo puede darse por concluido cuando la nueva cultura es asumida por el conjunto como la definición de su identidad. 
Cabe señalar que las culturas sólidamente constituidas pueden convertirse en un arma de doble filo. Según Pfeffer y Sutton (2005, 108), la cultura y los valores: 
[...] requieren, por definición, que haya un grado sustancial de continuidad a lo largo del tiempo. Hacer las cosas de cierto modo perfila la identidad social de una empresa [y, por extensión, de cualquier SSTC] y le confiere singularidad. [...] cuestionar «la forma en que aquí se hacen las cosas» puede sentirse como un verdadero ataque a la identidad y los valores de la firma. No obstante, si entendemos la cultura como una dimensión que debe contribuir a la adaptación del SSTC para que la consecución de sus propósitos estratégicos sea viable, debemos aceptar que ninguna cultura es buena, mala o adecuada en sí misma sino respecto de una determinada configuración de la relación entre el sistema en su conjunto y el teatro de operaciones. Esto significa que ningún SSTC debe cristalizar su cultura, aun cuando esta haya demostrado en el pasado excelentes resultados. 
Las organizaciones que hacen un uso sensato de los precedentes y no están atrapadas en sus recuerdos de cómo solían ser las cosas «en los buenos tiempos» tienen en común su conciencia de los costes y beneficios de la memoria. (Id., 145) 


En el eje socio-político se incluyen dos construcciones cognitivas: los hábitos y los objetivos. Los primeros surgen de la cultura como paradigma cognitivo. En la práctica, ofrecen tres modos más o menos típicos de operar, a saber: 


•  Cuando son explícitos y se comunican, los hábitos constituyen las políticas y los procedimientos operativos estandarizados del SSTC. 


• Si son implícitos y operan de manera inconsciente, representan los mitos que pueden actuar como “rocas”; hacen que las decisiones se tomen sin tener claramente en cuenta la influencia de los hábitos. De este modo, funcionan como la parte oculta de la cultura, la cual ya no se discute y, en consecuencia, se transforma en la zona ciega.

• Cuando los hábitos están camuflados o enmascarados (“sobre eso no conviene hablar”), devienen en una patología de la cultura que resulta imprescindible tratar, ya que significa la clausura absoluta y un proceso decisorio disfuncional sobre la posibilidad de tematizar.

La cultura y el proceso de toma de decisiones

Llamaremos “Estrategia” al conjunto compuesto por la Estrategia de Portafolio de Negocios, considerado en su totalidad, y por la Estrategia Competitiva de cada negocio, como unidad individual. Estas son, para nuestro enfoque, las verdaderas decisiones estratégicas que formula cualquier empresa para lograr su finalidad última: crear valor económico sostenible, asumiendo un nivel de riesgo aceptable. Existen SSTC culturalmente conservadores, con alto nivel de aversión al riesgo, y otros con alta propensión, los cuales manifiestan actitudes más agresivas. La clave aquí es tener en cuenta que el nivel de “aceptabilidad” del riesgo que se asume es una pauta cultural de la empresa (SSTC), por lo cual es imposible referirnos a la estrategia de un SSTC sin considerar su cultura.

En el plano de la estrategia, el producto final del proceso cognitivo sistémico estratégico es la definición de objetivos. Estos constituyen el input que alimenta a la organización o al individuo y sin el cual la conducta del SSTC resultaría errática, caótica e irracional. El comportamiento del sistema no puede comprenderse de manera separada respecto de su paquete de objetivos derivados de las decisiones estratégicas; como hemos enunciado más arriba, estrategia de portafolio y estrategia competitiva. Los objetivos específicos deben resultar de estas dos decisiones clave y su finalidad es asegurar la ejecutabilidad de tales decisiones.

En este sentido, la estrategia y la cultura constituyen un par indivisible. Sin embargo, algunos SSTC resuelven con peligrosa rapidez el proceso de definición de objetivos, exponiéndose de esta forma a pasar por alto los valores que configuran la cultura del sistema. Pero estos deben ser comprendidos, clarificados y analizados con detalle porque condicionan las acciones y las posibilidades de implementación. Los objetivos deben ser compatibles con los valores. Si no lo fueran, unos y otros han de ser modificados a fin de evitar otra disfuncionalidad cognitiva bastante corriente: el bypass de implementación, situación que se produce cuando la acción ejecutada se realiza en contravía de la decisión elegida.

El análisis de las interrelaciones entre las fases, dimensiones y retroalimentaciones del proceso decisorio no solo permite comprender el comportamiento del SSTC como un todo, también facilita operar sobre ellas provocando efectos de potenciación a largo plazo por medio de la inducción, la cooperación y la asociación. De este modo, los efectos que se logren mediante la estimulación de la capacidad de aprender y recordar pueden ser aprovechados por el sistema para la mejora de la calidad decisoria.