Innovación disruptiva para el cambio social
Estados Unidos gasta más dinero por habitante en atención de la salud que cualquier otra nación, y ofrece algunos de los cuidados más sofisticados del mundo. Sin embargo, está a la zaga de muchos países menos ricos en cuanto a indicadores básicos de salud, incluida la mortalidad infantil y las tasas de esperanza de vida. Asimismo, Estados Unidos ocupa el segundo lugar después de Noruega entre los países de la OCDE en el gasto por estudiante en educación, aunque se encuentra en el puesto 24 de 29 en la prueba de alfabetización matemática del Programa para la Evaluación Internacional de Estudiantes de la OCDE.
Este patrón de gasto agresivo y retornos decepcionantes en el sector social no se limita a los Estados Unidos, por supuesto. En todo el mundo, las naciones, las instituciones y los individuos ricos financian generosamente servicios sociales que no cumplen plenamente sus promesas.
¿Qué explica este fracaso?
No se trata de una falta de soluciones, sino de una inversión equivocada.
Demasiado del dinero disponible para atender las necesidades sociales se utiliza para mantener el status quo, porque se da a organizaciones que buscan satisfacer a grupos reducidos, a menudo con soluciones sofisticadas.
Si bien las organizaciones tradicionales pueden hacer un buen trabajo al servicio de un grupo en particular, es poco probable que lleguen a poblaciones mucho más amplias, cuyas necesidades se podrían satisfacer con propuestas mucho más sencillas.
¿Cómo asegurar que lo invertido en cambio social cumpla con su propósito? Clayton M. Christensen, Heiner Baumann, Rudy Ruggles y Thomas M. Sadtler sugieren invertir en organizaciones que crean innovaciones catalíticas— servicios de bajo costo y sencillos, pero útiles para personas a las que las organizaciones tradicionales del sector social ignoran.
Para entender este argumento, es necesario primero revisar el modelo de innovación disruptivo presentado por primera vez en el artículo de la HBR de Christensen y Joseph L. Bower “Disruptive Technologies: Catching the Wave” (1995).
La innovación disruptiva se refiere a cómo puede un producto o servicio que, en sus orígenes, nace como algo residual o como una simple aplicación sin muchos seguidores o usuarios, convertirse en poco tiempo en el producto o servicio líder del mercado. La disrupción ocurre cuando las empresas, ya sea tradicionales o empresas emergentes, usan nuevas tecnologías o nuevos modelos de negocio y superan en el mercado a las que hasta entonces eran las líderes, desarrollándose este concepto dentro del contexto del cambio tecnológico donde lo disruptivo no es en sí la tecnología sino el cambio que esta facilita en los modelos de negocio.
Señala Christensen que la innovación disruptiva crea una nueva propuesta de valor en el mercado diferente a cualquier otra propuesta previamente disponible. Por lo general, las innovaciones disruptivas suelen ofrecer productos o servicios a más bajo costo que los existentes en los mercados dominantes, pero que tienen otras características valoradas por los clientes considerados como “marginales”. La innovación disruptiva abarca la entrada de un producto o servicio simple en el extremo inferior del mercado para posteriormente ir avanzando en el mismo, consiguiendo gradualmente “desplazar” a la competencia establecida, mediante la captación de un número mayor de clientes que entienden que el nuevo producto o servicio cumple mejor sus expectativas que los de la competencia.
Los vuelos de bajo costo y sin lujos de Southwest Airlines fueron una innovación disruptiva de servicio. La compañía rápidamente se quedó con una parte del mercado, al tiempo que generó nuevos clientes para los viajes aéreos. Mientras que las computadoras personales fueron una innovación disruptiva de producto, que rápidamente encontraron un enorme mercado.
Las innovaciones disruptivas han tenido un impacto importante en las estructuras de distintas industrias: transporte, comunicaciones y tecnología, y a menudo han a su vez generado cambios sociales. Pero los cambios sociales causados por las innovaciones disruptivas son, en gran medida, no intencionadas y simplemente la consecuencia de la búsqueda de una oportunidad de negocio.
Es bastante fácil comprender el modelo de innovación disruptiva cuando se aplica a productos y servicios comerciales. Pero, ¿cómo funciona exactamente el modelo en el sector social?
Cuando hablamos acerca de las innovaciones catalíticas, existe un objetivo primordial, que es el cambio social. Basadas en el modelo de innovación disruptiva de Clayton Christensen, desafían al sector al ofrecer soluciones más simples y suficientemente buenas, dirigidas a grupos desatendidos.
Las cinco cualidades de los innovadores catalíticos
Los innovadores catalíticos que las promueven, comparten cinco cualidades:
1. Generan cambios sociales sistémicos mediante el escalamiento y la replicación.
2. Satisfacen una necesidad que está siendo sobreatendida (porque la solución existente es más compleja de lo necesario para muchas personas) o no atendida en absoluto.
3. Ofrecen productos y servicios que son más simples y económicos que las alternativas existentes, pero que los usuarios consideran suficientemente buenos.
4. Generan recursos, tales como donaciones, becas, voluntarios o capital intelectual, de maneras que inicialmente son poco atractivas para los competidores establecidos.
5. Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso rechazados por las organizaciones existentes, para quienes las soluciones de los innovadores catalíticos no son rentables ni viables, y, por lo tanto, evitan ese segmento del mercado.
Los siguientes ejemplos en salud, educación y desarrollo económico muestran la estrategia de innovación catalítica en acción tanto en organizaciones sin fines de lucro como en organizaciones con fines de lucro.
Invertir en la atención de la salud
En la atención de la salud, las inversiones en el sostenimiento de innovaciones permiten a las organizaciones tratar a sus pacientes con las tecnologías y terapias más avanzadas. Mientras tanto, una inversión en innovación catalítica produce productos y servicios más sencillos, que son asequibles para una población más amplia.
• Cuidados de última generación: Hace varios años, un importante hospital en Boston recibió una gran donación para promover su misión de proporcionar atención médica de la más alta calidad, atender a pacientes regionales y realizar prácticas pioneras para la difusión global. Las partes interesadas presentaron diversas propuestas para el uso de los fondos, y dos de esas ideas llegaron a la junta para su examen final. Una propuesta recomendó que el hospital superara su actual estado de atención terciaria para convertirse en un proveedor de atención cuaternaria, combinando sus capacidades de atención terciaria y de investigación para ampliar los límites de su excelencia clínica. La otra propuesta recomendó financiar una beca de enfermería y ampliar las responsabilidades en los tratamientos para las mejores enfermeras. La propuesta de atención cuaternaria prometía una innovación en el servicio que promovería la evolución del hospital de élite, ofreciendo capacidades de tratamiento mejoradas para pacientes con problemas complejos. La beca de enfermería también promovería la innovación en el servicio, pero de una manera diferente. Se capacitaría a las enfermeras para que comenzaran a ofrecer la atención que los médicos habían prestado anteriormente, pero a un costo más bajo. Como la teoría de la innovación disruptiva podría predecir, la junta del hospital decidió no alterar el statu quo. Se rechazó la propuesta de capacitar a las enfermeras en la prestación de cuidados más sofisticados y se utilizó la donación para profundizar el modelo actual del hospital: impulsar la atención de vanguardia a una población relativamente pequeña de pacientes. Optó por mantener la innovación en lugar de la disrupción.
• Diagnóstico rápido. Por el contrario, MinuteClinic, basado en Minneapolis, es un innovador catalítico. Las 87 clínicas de esta empresa están ubicadas en diez estados, en tiendas CVS y otras ubicaciones minoristas, y proporcionan diagnóstico rápido y asequible para problemas de salud comunes, así como vacunas. MinuteClinic emplea a profesionales de enfermería, armados mediante un software y siguien protocolos estrictos, garantizan un servicio consistente. Si un paciente tiene una afección que no está en la lista de problemas de salud que la clínica trata, o tiene síntomas que indican un problema grave, se le remite a un médico o a una sala de emergencias. Menos costosos para las personas sin seguro que una visita a un consultorio médico y a menudo son más convenientes para los asegurados, el modelo tiene el potencial de llevar atención básica de salud a muchas personas cuyo acceso es limitado. MinuteClinics puede ofrecer servicios de salud “menores” a los que brinda un consultorio médico, pero este alcance reducido equivale a un servicio suficientemente bueno que resulta atractivo para una población numerosa y desatendida (de hecho, las encuestas realizadas por MinuteClinic a más de 350.000 pacientes indicaron un nivel de satisfacción del 99%).
MinuteClinics también proporciona servicios que muchos proveedores de salud tradicionales se resisten a ofrecer porque son servicios que generan ganancias limitadas y generan poca satisfacción profesional. Como resultado, el crecimiento de MinuteClinic (que fue adquirido recientemente por CVS) y otros innovadores catalíticos relacionados con el cuidado de la salud, como RedicLinics, Take Care Health Systems y las clínicas en las tiendas de Wal-Mart, se produjo a expensas de las organizaciones de servicios completos.
• Seguro asequible. La organización laboral sin fines de lucro Freelancers Union es otro innovador catalítico en el campo del cuidado de la salud, que proporciona seguros de salud de bajo costo y otros servicios a contratistas, consultores, trabajadores a tiempo parcial, temporales y otros en el área de Nueva York, que de otra manera no serían capaces de pagar un seguro. Al manejar a los asegurados individuales como si pertenecieran a un grupo que trabaja para un gran empleador, Freelancers Union puede ofrecer un seguro médico integral a precios que son 30% a 40% más bajos que los cobrados por las aseguradoras actuales para planes individuales que proporcionan una cobertura comparable. El análisis actuarial de los reclamos de Freelancers Union ha demostrado que los trabajadores que cubre no son una población de alto riesgo. Con la creciente escala de su cobertura, Freelancers Union ha ganado poder de negociación con las compañías de seguros, lo que permite a la organización sin fines de lucro continuar reduciendo sus primas de seguro. Debido a que las compañías de seguros tradicionales han alineado sus procesos, estructuras de costos y marketing para centrarse en clientes corporativos, tienen poco incentivo para tratar de competir por el nicho de negocio de Freelancers Union. El modelo de innovación catalizadora, en el que la organización actúa como vendedor y corredor mientras se asocia con una compañía de seguros establecida, es replicable, por lo cual Freelancers Union se está expandiendo a otros estados.
Invertir en educación
Del mismo modo que las innovaciones catalíticas en la atención de la salud amplían el alcance y brindan una atención suficientemente buena, las innovaciones catalíticas en las escuelas secundarias pueden hacer que una gama más amplia de cursos buenos y asequibles estén disponibles para personas que de otro modo tendrían acceso limitado o nulo a ciertos tipos de contenidos o oportunidades de titulación.
• Clases online. El aprendizaje online es un ejemplo de esas innovaciones. Debido a los presupuestos ajustados, muchas escuelas secundarias públicas han dejado de ofrecer clases que atienden a pequeños grupos de estudiantes – clases en ciertos idiomas, por ejemplo–, y cursos universitarios avanzados. Otras escuelas pequeñas o pobres nunca han tenido los presupuestos para ofrecer este tipo de cursos. Apex Learning, una organización con fines de lucro, y las organizaciones sin fines de lucro Virtual High School y Florida Virtual School, entre otros, han proporcionado estas clases especializadas a miles de estudiantes a través de sus cursos online. Esto ha posibilitado que los sistemas escolares ofrezcan cursos suficientemente buenos a una fracción de lo que le costaría a una escuela proporcionar un curso en vivo y dar a los estudiantes opciones que, de otro modo, no estarían disponibles para ellos. Según el Departamento de Educación de los Estados Unidos, en 2005 había entre 40.000 y 50.000 estudiantes de secundaria en 37 estados que tomaban cursos online, a través de aproximadamente 2.400 escuelas online y virtuales, estatales y de distrito. La deserción de los estudiantes es mayor en los cursos online que en los cursos en directo, tanto porque la participación puede ser técnicamente desafiante como porque seguir un curso online requiere una fuerte automotivación. Sin embargo, a falta de alternativas, los cursos online siguen siendo una opción adecuada para una población desatendida. Además, se basan en un modelo de negocio rentable y disruptivo (aprendizaje asequible y ampliamente accesible) que las escuelas existentes no están estructuradas para atender.
• Universidades comunitarias. El modelo comunitario de universidad es una innovación catalítica que, al ampliar el acceso y redefinir los objetivos para el estudio avanzado, está cambiando drásticamente la forma de la educación superior en los Estados Unidos. Las universidades comunitarias ofrecen una alternativa de menor costo a las universidades de cuatro años y miden la calidad no por la selectividad de las admisiones o el poder adquisitivo de los graduados, sino por factores como las tasas de inserción laboral y la conveniencia de acceder a las clases. Esto ha hecho de las universidades comunitarias una opción aceptable e incluso deseable para los dos primeros años de estudio. De hecho, estas universidades actualmente inscriben alrededor del 44% de todos los estudiantes universitarios en los Estados Unidos. Proporcionan una alternativa suficientemente buena para los futuros estudiantes universitarios, que consideran que las universidades tradicionales con programas de estudios de cuatro años son caras para sus necesidades iniciales, y proporcionan una opción viable para los no atendidos: los aspirantes a estudiantes universitarios para quienes, por diversas razones, las universidades tradicionales están fuera de su alcance. Algunas universidades estatales han promovido esta iniciativa derivando explícitamente a los futuros estudiantes hacia universidades comunitarias durante sus primeros dos años. El hecho de que estudiantes de primer año y segundo año asistan a colegios comunitarios alivia a su vez la escasez de viviendas en las universidades de cuatro años y les permite impartir menos cursos introductorios, lo que libera a los instructores para impartir cursos y seminarios de nivel superior, más desafiantes desde el punto de vista intelectual. Fieles al modelo de disrupción, muchas universidades comunitarias también ofrecen cursos de división superior, pero sin las cargas significativas de costos de los profesores orientados a la investigación.
Invertir en el desarrollo económico
Históricamente, organizaciones como el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional han promovido el progreso económico aplicando recursos a una escala y un alcance inigualables para las economías en desarrollo.
Sin embargo, durante las últimas décadas, las organizaciones de microfinanciación han adoptado un enfoque diferente, poniendo pequeños préstamos a disposición de empresarios latentes que, de otro modo, tendrían poco o ningún acceso al capital.
• Micropréstamos. Los bancos convencionales generalmente no están dispuestos a prestar a personas sin activos, obligando a esos clientes a buscar préstamos informales, a menudo a tasas de interés del 300% al 3,000%. Las organizaciones de microfinanciación ofrecen a estos clientes pequeños préstamos a tipos de interés relativamente bajos y que requieren poca o ninguna garantía. En muchos países, los microprestamistas (combinados) han tenido un impacto mucho mayor que el Banco Mundial, el FMI y los bancos convencionales en la eliminación de la pobreza en segmentos significativos de la población. Una de las organizaciones microfinancieras más conocidas es Grameen Bank. A finales de 2005, contaba con 5,6 millones de prestatarios en casi 60.000 aldeas de Bangladesh. Desde su creación, en 1976, ha prestado más de 5.200 millones de dólares con una tasa de recuperación de más del 98%. Propiedad en un 93% de sus prestatarios, 5% del gobierno de Bangladesh y 2% de otros bancos privados, el Grameen Bank ha sido rentable cada año. Las ganancias del banco se utilizan para aumentar el fondo del préstamo. En 2005, los beneficios totales de 15,21 millones de dólares se transfirieron a un fondo de socorro en casos de desastre, denominado Fondo de Rehabilitación. Action International, otra organización de microfinanzas rentable, informó que entre 1996 y 2005, sus programas afiliados emitieron 9.400 millones de dólares en préstamos en cantidades variables a 3,97 millones de personas. Más del 97% de esos préstamos han sido reembolsados. Según la Cumbre del Microcrédito, que reúne información de divulgación de cerca de 3.000 organizaciones de microfinanciación, alrededor de 80 millones de personas en todo el mundo están recibiendo crédito a través de este enfoque.
• Clínicas rurales. Si bien la microfinanciación en sí misma es una innovación catalítica, tiene una capacidad única para permitir que otras innovaciones catalíticas prosperen también. La HealthStore Foundation, que ha establecido lo que podría considerarse como la MinuteLinics de Kenia. El sistema de atención de la salud en ese país es jerárquico y tiene una estructura administrativa compleja y un sesgo urbano: aproximadamente el 80% de los médicos y dentistas de Kenia viven en Nairobi y en otras zonas urbanas, mientras que el 70% de la población vive en zonas rurales. Un estudio de 1998 indicó que más de la mitad de la población no visitaba los centros de salud administrados por el Gobierno porque esas instituciones carecían de los medicamentos necesarios, estaban demasiado lejos o eran demasiado caros. Con la ayuda de microcréditos, la HealthStore Foundation ha comenzado a abordar estos problemas, capacitando a los residentes locales para proporcionar atención básica de salud y ayudándolos a comprar y operar sus propias clínicas. Estos residentes convertidos en propietarios de clínicas a menudo tienen experiencia en enfermería u otro tipo de atención de la salud, pero carecen de la educación formal y la licencia de los médicos. Las clínicas ofrecen medicamentos esenciales, productos de salud y atención sanitaria básica, además de educación sanitaria a precios asequibles, y proporcionan a los propietarios ingresos suficientes para garantizar la sostenibilidad del modelo. Las estrictas normas y las inspecciones regulares de HealthStore Foundation garantizan que las clínicas ofrezcan una calidad y precios uniformes. El poder de compra combinado de la red se utiliza para obtener medicamentos al costo más bajo posible, lo que ayuda a que el costo de acceso sea de 50 centavos por persona por visita, en comparación con aproximadamente los 3 dólares por visita ambulatoria que cuesta en hospitales administrados por el gobierno. Debido a sus mayores costos de capital y personal, los hospitales gubernamentales no pueden competir con ese precio.
• Equipo de capital. KickStart es otro negocio que crea innovaciones catalíticas en África. La organización sin fines de lucro desarrolla y vende equipo de capital de bajo costo a empresarios pobres en Kenia, Tanzania y Malí. Asimismo, desarrolla cadenas de suministro relacionadas; crea mercados iniciales para el equipo; y adapta el equipo de acuerdo con las necesidades del mercado. Una de sus innovaciones es la bomba de riego de pie MoneyMaker, que aumenta drásticamente la productividad de las tierras agrícolas. Las bombas cuestan entre $38 y $90 y pueden aumentar el ingreso anual promedio de un agricultor diez veces, de unos $100 a más de $1,000, lo que permite a las familias enviar a sus hijos a la escuela y hacer otras inversiones. El gasto inicial del agricultor a veces es adelantado por un microprestamista y normalmente puede ser devuelto en tres a seis meses. Al igual que otras innovaciones catalíticas, los productos de KickStart pueden parecer menos buenos que los productos de la competencia. En comparación con las bombas motorizadas, por ejemplo, las bombas de KickStart requieren mucha mano de obra y baja capacitación. Pero las bombas motorizadas son más caras y requieren electricidad o combustible, y la mano de obra es un activo abundante para los agricultores kenianos. KickStart proporciona una solución suficientemente buena, que ha transformado la vida de miles de agricultores. Desde 1993, ha ayudado a generar 41.000 nuevos negocios rentables, a razón de 800 por mes. Los clientes de KickStart hoy generan 47 millones dólares en ganancias y salarios anuales, lo que equivale a más del 0,5% del PIB de Kenia y el 0,2% del PIB de Tanzania.
El éxito de HealthStore Foundation, KickStart y otras organizaciones de este tipo depende de la disponibilidad de microprestamistas. A su vez, los micropréstamos ayudan a mantener a los prestatarios que están pagando préstamos y crean un entorno económico que atrae a otros prestamistas que buscan iniciar nuevos negocios. El desarrollo económico surge como resultado de los modelos de negocio de innovación catalítica de estas organizaciones, no sólo por sus recursos.
Identificación de innovaciones catalíticas
Muchas organizaciones convencionales podrían utilizar recursos adicionales para crecer, refinar y revitalizar sus valiosas ofertas actuales. También, la inversión en el sostenimiento de innovaciones sin duda podría ayudarlas a alcanzar sus objetivos sociales. Sin embargo, si bien hay muchas guías para la inversión inteligente y la filantropía que ayudan a identificar innovaciones sustentables tradicionales que apoyar, los inversores que buscan innovaciones catalíticas tienen pocas fuentes en las que confiar. Aquí hay algunas pautas que pueden usar para hacer una selección.
• Buscar innovadores preexistentes
Una vez que un inversor u organización ha elegido un reto social particular que abordar, el primer paso es buscar innovadores catalíticos preexistentes. Pero, debido a sus modelos y tecnologías no tradicionales, es posible que estas organizaciones no aparezcan en los principales artículos de noticias o revistas comerciales. A menudo, es más fácil detectar su presencia observando los patrones de actividad de innovación catalítica que surgen en el sector en general. Entre las dinámicas que se deben observar se incluyen las siguientes:
• Un participante relativamente nuevo está proporcionando una alternativa menos funcional y de menor costo a un segmento de clientes que está sobreatendido o no atendido en absoluto por el proveedor dominante.
• El proveedor dominante se está alejando de las ofertas del nuevo participante y hacia un segmento más rentable del mercado.
• El nuevo participante continúa mejorando su oferta, ampliando su alcance en el mercado a medida que el proveedor dominante se retira, mientras que otros que copian su modelo están empezando a emerger.
Este tipo de situaciones ocurrieron después de la aparición de MinuteClinic en 2000 (como QuickMedX) y su rápida expansión en los años siguientes. Aunque los puntos de venta de MinuteClinic se encontraban inicialmente sólo en el área de Minneapolis, las fuerzas sociales y económicas que le dieron origen no eran específicas de esa ciudad y por eso el modelo pudo ser replicado.
No todos los sectores están preparados para el rápido crecimiento de las innovaciones catalíticas. En el gobierno federal, el sistema judicial, los servicios de bienestar infantil y otros ámbitos que están fuertemente regulados o están controlados por la política y otras fuerzas ajenas al mercado, el proceso de innovación puede verse ralentizado. Aún así, todavía no hemos encontrado un sector social que pueda permanecer imperturbable ante los efectos de la innovación catalítica.
• Identificar innovaciones catalíticas específicas.
Cuando la dinámica del sector indica que se está empezando a producir algún tipo de innovación, los donantes o los inversores sociales deben evaluarla en función de las cinco cualidades mencionadas (¿La innovación está diseñada para crear un cambio social sistémico?, ¿Responde a una necesidad desatendida o no atendida?, etc.) para determinar si el desarrollo es de hecho una innovación catalítica.
En la etapa de identificación, es importante considerar a las innovaciones y no a las organizaciones. En el caso de MinuteClininic, por ejemplo, la innovación es brindar atención clínica de bajo costo, en áreas de alto tráfico, como farmacias y centros comerciales, y no la marca MinuteClinic en sí. Es fácil confundir ambos conceptos, pero la búsqueda de innovaciones catalíticas debe centrarse primero en la solución y luego examinar cómo se implementa, o si se podría implementar.
• Evaluar los modelos de negocio.
El hecho de que una organización haya ideado una innovación para el cambio social sistémico, no significa que tenga éxito en implementar ese cambio.
En esta tercera etapa de la evaluación de una innovación catalítica potencial, es necesario evaluar si el modelo de negocio puede permitirle no sólo introducir eficazmente la innovación, sino también ampliarla y mantenerla. Es más probable que tengan éxito las organizaciones que han alineado sus recursos, procesos y valores de acuerdo con los cinco criterios de innovación catalizadora. Esto significa que los inversores o donantes deben buscar organizaciones cuyo trabajo en un lugar sea transferible a otros lugares y que, por ejemplo, hayan producido los mismos resultados en otros lugares. También significa que los inversores deben buscar candidatos que rechacen a financiadores que les obliguen a modificar sus modelos en formas incompatibles con los principios de innovación catalizadora.
Es importante tener en cuenta que la clasificación fiscal (con fines de lucro frente a sin fines de lucro) no es un criterio útil para identificar a los innovadores catalíticos. Aunque los modelos de negocio para los dos tipos pueden diferir, ninguno tiene una ventaja automática para hacer frente a los desafíos sociales. El fundador de eBay, Pierre Omidyar, reconoció este hecho cuando él y su esposa, Pam, reestructuraron la Fundación Omidyar, su organización de concesión de subvenciones, y la transformaron en la Red Omidyar para que pudiera subvencionar tanto a organizaciones con fines de lucro y sin fines de lucro que se centran en el cambio social.
• Catalizar modelos de negocio
El enfoque de selección aquí descrito aquí puede ayudar a los inversores a identificar grupos que tienen buenas posibilidades de crear innovaciones escalables y sostenibles para el cambio social. Sin embargo, usar este método no siempre será sencillo. La mayoría de los materiales de presentación de informes y marketing y las solicitudes de financiación se elaboran teniendo en cuenta programas específicos, ya que así suele ser como los donantes y los inversores filantrópicos quieren que se presenten. Es mucho más fácil para los donantes e inversores encontrar solicitudes de recursos y asistencia siguiendo estos procesos que encontrar organizaciones, especialmente sin fines de lucro, que proponen nuevos modelos de negocio. También es difícil comparar los puntos fuertes y débiles de distintos tipos de organizaciones e identificar las que más probablemente sean catalizadoras eficaces.
Si los inversores sociales se sienten frustrados con los resultados que obtienen, deberían buscar y apoyar innovaciones catalíticas, ya que esto no sólo tendrá un impacto social inmediato, sino que también ayudará a establecer el modelo e inspirará a más emprendedores sociales a pensar innovadoramente.
Más información
• Disruptive Innovation for Social Change, Harvard Business Review.