Modelo cynefin framework
El modelo cynefin es un marco conceptual creado en 1999 por Dave Snowden para ayudar a ser conscientes de la situación actual y aplicarlo en la toma de decisiones.
En realidad el cynefin framework es un modelo mental, es decir, una conceptualización de una serie de conceptos abstractos para poder describir, clasificar y entender mejor un conjunto de situaciones o contextos, que en el ámbito del modelo cynefin llamaremos “dominios”.
El framework cynefin es por lo tanto un marco de trabajo que engloba contextos y no una metodología, si bien en los contextos agile es un modelo muy utilizado para explicar la situación de complejidad a la que se enfrentan las organizaciones, e igualmente válido para explicar la transformación cultural o digital que estamos viviendo.
Curiosidad: Cynefin viene del galés y significa algo así como “hábitat”. La idea de Snowden es que todos tenemos conexiones culturales de las que quizás no somos conscientes y que nos hacen percibir la realidad de un modo concreto.
Los Dominios del modelo cynefin
El modelo Cynefin define cinco contextos o “dominios” para poder analizar una mejor toma de decisiones:
- Dominio de lo simple o claro
- Dominio de los complicado
- Dominio de lo complejo
- Dominio de lo caótico
- Dominio de lo desordenado
Dominio de lo simple o claro (“Known knowns”, “best practices”)
Representa “los saberes conocidos”, es decir, situaciones y contextos donde la situación es clara y estable, y la relación que existe entre causa y efecto es obvia.
El modelo cynefín nos dice que la toma de decisiones en una situación así está clara:
- Establezca los hechos
- Categorice
- Responda siguiendo la regla o aplicación de las mejores prácticas.
Ejemplo: Un empleado identifica un problema en el procesamiento de pagos de un préstamo.
En el momento que se da cuenta de que existe un problema sobre el cual tiene una serie de datos claros y tangibles, lo categoriza. Para ello revisa los documentos del préstamo, y responde a la situación acorde a los términos del contrato, también claramente especificados.
Aquí la toma de decisiones se encuentra directamente en el ámbito de la razón: hay que encontrar la regla y aplicarla.
Existe la lógica clara: Si A → B
Dominio de lo complicado (“Known unknowns”, “decisiones de expertos” & “good practice”)
Representa “las incógnitas conocidas”, es decir, situaciones y contextos donde la relación entre la causa y efecto es difícil de encontrar y que requiere del análisis o pericia de un experto en la materia.
La toma de decisiones en una situación así puede variar ya que, dada la dificultad, pueden existir varias respuestas correctas, por lo que el modelo cynefin recomienda:
- Evalue los hechos
- Analice los hechos
- Aplique las buenas prácticas operativas apropiadas
Es decir, es posible aplicar la razón para tomar una decisión, sin embargo, hacerlo requiere conocimiento y experiencia en la materia.
Ejemplo: Entramos en el ámbito de las decisiones que tienen que tomar personas en ámbitos de conocimientos específicos como los ingenieros, cirujanos, abogados y otros expertos.
Aquí la toma de decisiones está en el ámbito de la razón pero el experto tiene que saber diferenciar las soluciones acorde al análisis realizado, ya que la evaluación de los hechos es interpretable acorde al conocimiento y experiencia
Existen posibilidades: Si A → Analizamos y respondemos con B, C, D…
Dominio de lo complejo (“unknown unknowns”, “soluciones emergentes”)
Representa “las incógnitas desconocidas”, es decir, situaciones y contextos donde la relación entre la causa y efecto sólo se pueden deducir en retrospectiva, mirando hacia atrás, ya que no existen respuestas correctas.
La toma de decisiones en una situación así depende del número de elementos que la vuelven compleja, ya que depende de la relación entre todos los elementos, donde cada uno además ejerce influencia sobre los demás (relaciones sistémicas), por lo que la intervención sobre uno afectará a los demás sin saber cómo.
El modelo cynefin llama al proceso de toma de decisiones:
- Sondee
- Sienta
- Responda
Ejemplo: la transformación de una empresa, da igual si es una transformación digital, agile o cultural, es un caso de muchísimos elementos que tienen relación compleja entre sí.
También habrá situaciones que entren dentro del dominio de lo complicado, incluso de lo simple, pero la mayoría de decisiones sobre la transformación en sí misma tendrán una serie de consecuencias imposibles de prever y que sólo podrán ser analizadas con el resultado para comprender su relación causa-efecto.
Aquí la toma de decisiones, con el contexto de lo complicado y el conocimiento de los expertos, irá más enfocada a tratar de sacar hipótesis, validar las que se puedan, y desde ahí probar, experimentar, y aprender.
Uno de los grandes fallos cometidos en las transformaciones agile son es el hecho de que tanto los agentes del cambio (Scrum Masters, Agile Coaches) como los responsables (Directores o Managers de área) tomen decisiones basadas en lo obvio (datos) o complicado (expertise) sin ver la complejidad del sistema y las relaciones entre todos sus elementos.
Es decir, la percepción del problema, nos hace tomar la decisión como si estuviéramos en un dominio en el que no estamos.
Esto lleva a situaciones de bucle sin fin, pues es imposible encontrar la solución a un problema en una dimensión (o dominio) al que el problema no pertenece.
Con B como resultado, analizamos la situación y encontramos que en este caso A →B solo podíamos saberlo a posteriori. Además B puede ser causado por diferentes sucesos (no solo A), y a su vez A y otros sucesos pueden haber causado C, D, E y que aún no nos hayamos percatado.
Dominio Caótico (“unknowables”)
Representa situaciones demasiado confusas para esperar una respuesta basada en conocimientos. Es imposible y además contraproducente, intentar establecer una relación causa-efecto.
El modelo cynefin aborda la toma de decisiones en una situación así basándose en actuar y responder según la percepción de la acción realizada:
- Actue
- Perciba
- Responda
Ejemplo: los ataques del 11 de septiembre fueron un ejemplo de categoría caótica. Se actúa con una toma de decisiones instantánea y según el resultado que se percibe se responde de nuevo y sucesivamente.
No hay posibilidades de asociaciones condicionales entre A y B
Dominio del desorden
Representa situaciones donde no hay claridad sobre cuál de los otros dominios se aplica. Por su propia naturaleza, es difícil ver cuando se aplica este dominio.
Normalmente vemos situaciones donde diferentes personas discuten y se produce una situación de confusión, pero donde cada uno interpreta la situación de un modo absolutamente diferente.
El modelo cynefin nos invita a que en esta situación, dividamos la propia situación en partes más pequeñas que podamos asignar a cada uno de los otros cuatro dominios, de modo que los líderes puedan tomar decisiones e intervenir en contextos apropiados.
Movimientos entre los dominios del modelo cynefin
Podemos decir que conforme aumenta el conocimiento, nos desplazamos “en sentido de las agujas del reloj”, de lo caótico a lo complejo y complicado a lo simple.
De manera similar, una acumulación de sesgos cognitivos, la complacencia o la falta de mantenimiento puede causar una situación catastrófica: un movimiento de lo simple a lo caótico.
A su vez, puede haber un movimiento en sentido contrario a las agujas del reloj cuando la gente muere, o el conocimiento se olvida, o las nuevas generaciones cuestionan las reglas.
Podría haber un movimiento de lo caótico a lo simple cuando la falta de orden se suple con la imposición de reglas de modo repentino.
Cynefin framework: liminalidad
La liminalidad, sombreada en verde, son espacios de transición al cambiar de estado.
¿Qué sucede si estamos dentro de lo complicado, y surge una situación imprevista que se sale del todo de las reglas establecidas?
La situación se ha trasladado al espacio liminal verde entre los dominios complejo y caótico.
Ejemplo: una operación de corazón donde surgen complicaciones que ponen en peligro la vida del paciente.
En este espacio se acuerda rápidamente un plan de acción, sin tiempo para sopesar todas las opciones, se tira del conocimiento, la experiencia e la intuición (que es una mezcla de las dos anteriores).
A través del plan de acción la situación pasa al dominio complejo para probar cosas diferentes. Una vez encontrada la solución, la situación se traslada al espacio liminal entre complejo y complicado para confirmar que la solución funciona. Permanecen en el espacio liminal hasta que el paciente se estabiliza y la situación vuelve a estar controlada, donde volverían a lo complicado.
Aplicación de Cynefin en organizaciones
En consonancia con otros cambios de paradigma, el pensamiento del diseño organizacional está cambiando de construir sistemas robustos a sistemas adaptables complejos y resistentes. Para ello vamos a ver en qué consisten estos conceptos
Los conceptos de robustez y resiliencia según cynefin
- Robustez: Es la capacidad de un sistema para resistir el cambio. Cuando estas barreras fallan, caemos en el dominio caótico y el estado del sistema cambia de golpe
- Resiliencia: A pesar de los esfuerzos por tratar de construir sistemas u organizaciones robustas, podemos esperar más desastres a medida que el nivel de complejidad del mundo aumenta. Es el concepto de antifragilidad: beneficiarnos de los cambios al integrar lo ocurrido y que el error se convierta en aprendizajes, volviéndonos más fuerte por ello.
Tres formas de construir resiliencia
- La ruta A (roja): se sigue con mayor frecuencia y es una vuelta rápida al dominio de lo simple. Es una oportunidad que surge repentinamente
- La ruta B es el movimiento hacia el dominio complejo para explorar la oportunidad, a través de los experimentos podemos observar patrones de comportamiento: qué atrae a las personas, qué les gusta… Una vez encontrada la solución basada en patrones, pasamos al dominio de lo complicado.
- La ruta C es una capacidad llamada “conciencia anticipada”. Todo lo que la robustez trata como peligros conocidos y riesgos identificados como parte del control exhaustivo del sistema, la resiliencia los trata como incógnitas desconocidas, incognoscibles e inimaginables en los dominios caóticos y complejos.
La resiliencia, por lo tanto, pasa por la aceptación de que incluso situaciones triviales son potencialmente peligrosas y que siempre existirán eventos que sistémicamente puedan llevarnos al desastre (aunque tengan poca probabilidad), por lo que el sistema debe proporcionar a las personas una cultura de aprendizaje y respuesta ligada a la responsabilidad de las personas y equipos de la organización. Para ello es necesario que exista verdadero aprendizaje en las personas y la organización, tolerancia al fallo y transparencia de información.
La Agilidad y Cynefin
Uno de los movimientos típicos en cynefin es la oscilación entre los entornos complicados y complejos.
Ejemplo: el momento donde los equipos Scrum confirman si clientes y usuarios están satisfechos con una demo durante la review antes de continuar en la siguiente interacción. De este modo reciben Feedback y aprenden.
Los aprendizajes devuelven al equipo al dominio de lo complicado.
En cualquier equipo agile (aunque no sea Scrum) también pueden darse situaciones que hagan oscilar nuevamente al equipo realizando experimentos con nuevas tecnologías (dominio de lo complejo), donde tengan que innovar (ocupando el dominio de lo caótico), o donde decidan que hay que establecer nuevos acuerdos de equipo o normas que los hagan más productivos (ocupando el dominio de lo simple).
Cada situación debe responderse desde una toma de decisiones diferente en función del contexto.
Conclusiones sobre cynefin framework
- No es cierto que ciertas metodologías o frameworks agile pertenezcan solamente al dominio de lo complejo. Esto es un sesgo sobre el funcionamiento de los equipos agile, trasladado solamente al puro proceso de funcionamiento (Roles, responsabilidades y eventos).
- Un verdadero equipo agile es capaz de adaptarse a cualquiera de los 5 dominios para tomar las mejores decisiones posibles en cualquier caso, reduciendo la incertidumbre, respondiendo con habilidad y siendo eficientes. Es decir, siendo ágiles.
- Cualquier organización es en sí misma una sistema vivo y complejo formada a su vez por sistemas complejos, sin embargo las decisiones a tomar pueden estar dentro de cualquier de los 5 dominios cynefin.
- Cuando lideramos o gestionamos una organización, la costumbre nos lleva a tomar decisiones en base a la experiencia, Cynefin nos demuestra que es mucho más que eso, y que la manera costumbrista de tomar decisiones no es más que un sesgo cognitivo.
- No siempre es fácil separarnos y tomar conciencia para vernos dentro del sistema, de ahí la importancia como agente del cambio o director de transformación de desarrollar la capacidad de visión sistémica.
- El no hacerlo es una de las razones principales por las que decisiones que funcionaron en un entorno concreto no producen los mismos resultados que se esperaban. Las decisiones se tomaron en base a la experiencia y no en base al contexto actual.