Organización de Centro Vacío

Una organización de centro vacío (OCV), también conocida como organización con inteligencia repartida, es un tipo de estructura organizativa descentralizada y autoorganizada que se caracteriza por la ausencia de un centro de poder o autoridad tradicional. En lugar de una jerarquía rígida, una OCV funciona como una red sostenible y empática, donde la toma de decisiones se distribuye y se basa en la colaboración y el consenso. Este tipo de organizaciones tiene sus fuentes en áreas como la holocracia, la sociocracia, los sistemas de aprendizaje, los principios de la teoría del caos y el gobierno dinámico. En términos de organización empresarial para holarquías, Panarquias y heterarquías, los elementos pueden ser personas u organizaciones. Pero de acuerdo con la teoría de los sistemas vivos pueden ser igualmente tareas y actividades funcionales dentro de un ecosistema.

El objetivo de las organizaciones de centro vacío es descentralizar el poder con la ayuda de estructuras apropiadas y sostenibles para asistir y apoyar a al mismo tiempo a cada persona y a la organización en su conjunto.

Muchos de los proyectos autónomos están combinados con una estructura similar a una célula, en una forma alveolar orgánica. (Ver imagen).

La tarea general de este tipo de organizaciones es asegurar que se observen los derechos y responsabilidades de cada miembro, los objetivos de la organización, los protocolos de comunicación, así como los indicadores de desempeño.

Las organizaciones de centro vacío incorporan en su accionar muchos de los conceptos de la inteligencia de enjambre, una rama de la inteligencia artificial que estudia el comportamiento colectivo de los sistemas descentralizados, autoorganizados, naturales o artificiales. En biología, el mayor flujo de energía de un sistema vivo siempre se encuentra más cerca de la membrana, es decir, en la frontera o la periferia del sistema. El centro de la célula o núcleo, es justamente donde la energía se mantiene intencionalmente más baja. En este sentido, al mantener la energía en la periferia y por no tener nada en el centro, la organización tiene la oportunidad de alojar allí su Pacto cultural, los deberes y derechos y los protocolos de comunicación, maximizando las posibilidades de la creatividad y la innovación.Para lograrlo, se impone el pensamiento sistémico, que implica la integración, interconexión e interdependencia de lo cuantitativo con lo cualitativo, de objetos y relaciones, de estructura y procesos.

Características principales de una OCV

Descentralización: El poder no reside en una sola persona o departamento, sino que se distribuye entre los miembros de la organización.
Autoorganización: Los equipos y grupos se organizan y gestionan a sí mismos, con una mínima intervención de la dirección central.}
Empatía y Sostenibilidad: Se prioriza la creación de un ambiente de trabajo colaborativo y respetuoso, buscando el bienestar de todos los miembros y el impacto positivo en el entorno.}
Inteligencia de Enjambre: Se inspira en los principios de la inteligencia de enjambre, donde la interacción de individuos simples crea un comportamiento complejo y adaptativo.
Flexibilidad y Adaptabilidad: La estructura es flexible y adaptable a los cambios, lo que permite responder rápidamente a nuevas situaciones y desafíos.
Enfoque en el Proceso: Se valora el proceso de trabajo y la participación de todos los miembros, más allá de los resultados finales

Cómo nacen las Organizaciones de Centro Vacío

Ninguna OCV comienza desde esta condición. Los ecosistemas no nacen de esa forma sino que es necesario que se haga presente un proceso de conexión transversal que no se puede saltar.

En las organizaciones de centro vacío siempre hay un fundador que da inicio a un conjunto de relaciones y conexiones de forma totalmente lineal y unilateral. Comienza de esta forma un proceso de construcción de confianza y de capital social que sucede alrededor del creador o fundador, y luego las relaciones unilaterales se empienzan a ecologizar. Se constituyen diferentes grupos de trabajo, generalmente conformados por voluntarios y personas que se entusiasman con la temática, la capacidad de trabajo y el carisma del fundador. Cuando todas las relaciones y los grupos de trabajo están funcionando en formato ecológico, recién ahí el fundador puede salir del centro para cdesempeñar un nuevo rol que lo convierte en el “hilo del collar”.

De este modo, las organizaciones de centro vacío son plataformas que con el tiempo se transforman en verdaderas ecologías de centro vacío. Una vez que se generan las condiciones necesarias y se logran superar las tensiones que surgieron a partir de que el fundador abandonó el centro, este tipo de organizaciones vuelan, porque a través de su accionar horizontal y descentralizado se vuelven muy efectivas.

El enorme desafío que tenemos por delante en las organizaciones de centro vacío es dejar de ver organigramas, para comenzar a distinguir dominios organizacionales que trascienden los esquemas tradicionales. Es muy diferente cuando abordamos la estructura, la gobernanza y el liderazgo desde los organigramas tradicionales, que cuando lo hacemos desde los dominios organizacionales, dado que mientras los primeros ponen el foco en la organización, es decir, en dividir, separar y ordenar, los segundos lo ponen en organicidad: la forma en la que se relacionan o integran las partes entre sí y con el todo. Este proceso aumenta la vinculación entre las diferentes áreas y departamentos de la organización, y da lugar a procesos muy valiosos y enriquecedores de cocreación, codiseño y cogestión, pero al mismo tiempo genera cada vez más diversidad en los campos sociales y asegura nuevas tensiones y complejidades que tenemos que saber resolver inteligentemente desde la administración de la polaridad. Y todo esto, además, permeado por una estrategia acordada por toda la organización que afecta e influye en la cultura organizacional que se ve reflejada en el Pacto cultural. En este punto, desde la mirada que nos ofrece el abordaje sistémico, es interesante observar la interrelación que existe entre las partes y el todo, y entre las partes entre sí, y cómo todo está conectado con todo a través del principio de inter-retro-dependencia.

El secreto es cómo vamos ajustando estos procesos simultáneamente en pos de aumentar los niveles de resiliencia de la organización en su conjunto. Por eso es tan importante la mirada sistémica. ¿Cómo entender las organizaciones a partir de lo inter-relacional y lo inter-contextual? Creamos de esta forma una nueva cosmología en la que no hay separación y en la que lo relacional es clave en los procesos regenerativos de los campos sociales. Seguramente este descubrimiento va a ser central para la evolución del género humano, porque nos obliga a tener que hacernos preguntas que nunca nos habíamos hecho y surgen áreas de mejoras a partir de la observación de algunos de los siguientes dominios:

La retroalimentación de los equipos de trabajo en tiempo real.
El respeto por los espacios individuales y colectivos.
Mejor comprensión del proceso de toma de decisiones.
A partir de la transversalidad entre las áreas, mejor comprensión de cómo juegan la horizontalidad y las jerarquías.
La revisión de los acuerdos internos a partir de la voluntad de reparar.
Mejora en los ritmos de las reuniones.
Desarrollo un modelo de gestión integrado.
Revisión de la capacidad de carga de los equipos de trabajo
Abordar mejor las conversaciones difíciles.
Sacar por un momento el foco de la información y ponerlo en el aprendizaje.

Para poder aprovechar al máximo estas áreas de mejora y alcanzar niveles cada vez más altos de resiliencia, es imprescindible que la organización cuente con líderes de nueva generación, cuyos estilos se parezcan más a un proceso, un viaje, un camino que considere por un lado un fuerte desarrollo interior, seguido de entendimientos relacionales y sistémicos; tres dimensiones que coexisten simultáneamente y apuntan en la dirección de la regeneración.

Cómo se construyen las organizaciones de centro vacío

En primer lugar, debemos comenzar por reconocer que el modelo tradicional mecánico de "poder sobre" es la antítesis de la vida. La acumulación y el crecimiento infinito de los beneficios, termina siendo siempre un proceso canceroso que matará a cualquier ecosistema de acogida en el que haya nacido (a no ser que sea rescatado por la lógica de la estabilidad y el equilibrio que reina, por ejemplo, en el mantenimiento de los procesos vivos de los ecosistemas naturales) o, como bien señala John Croft, el padre de la metodología Dragon Dreaming, en su ensayo “Construir una organización centrada en vacío”, mediante el uso de un modelo basado en los Sistemas de Vida que dé lugar a un nuevo tipo de organización en la que, si adoptamos reglas diferentes, también se puedan alcanzar resultados diferentes.

En este sentido, el primer paso que deben dar las organizaciones para poder avanzar en esta dirección, es desarrollar la capacidad de desprenderse de múltiples conceptos y formas de hacer las cosas, lo cual en cierta forma tira a la basura décadas de estudios en materia de recursos humanos, libros y prácticas que estaban basadas en el liderazgo tradicional, métodos de control, organigramas y burocracia. Cuando nos enfocamos en objetivos SMART -específico, medible, alcanzable, realista y traceable- solo vemos aquello que esperamos ver, y eso en sí ya es un problema, porque los resultados se basan en algo que fue pre-pensado. De esta forma se evita la revolución de la presencia, que es lo que marca el rumbo de la dirección de viaje, el estado actual, el momento presente. Lo que se busca, por el contrario, es poder diseñar el adyacente posible, que tiene que ver con poder dar un próximo paso plausible y consciente en el arte de alcanzar mayores niveles de coherencia regenerativa. Por eso en algunos proyectos se elige no definir objetivos, sino que establecer principios y eurísticas que nos permiten avanzar en el proceso.

Pero después aparece otro gran desafío: ¿cómo hacemos para gestionar el cambio del “poder sobre”, hacia un esquema de gestión basado el principio de cooperación de "poder con" o "poder a través de"?

De acuerdo con Joanna Macy, este tipo de modelos basados en el “poder con” o “poder a través de”, fruto del co-surgimiento interdependiente, ofrecen mejores principios organizativos que la tradicional estática de arriba hacia abajo, o las estructuras piramidales de centro-periferia de las organizaciones convencionales.

El camino requiere la guía de 6 palabras claves que nos acompañarán para penetrar la cultura organizacional, en detrimento de viejas palabras que de a poco van quedando obsoletas:

- El propósito debe reemplazar a la retórica;

- la innovación debe ganarle al miedo,

- la redarquía necesitará imponerse ante la jerarquía;

- la confianza debe desplazar al control;

- la colaboración debe ganar terreno frente a la competencia;

- la comunidad deberá ganarle a las fronteras.

Esto implica entre otras cosas, evolucionar de un modelo de gestión por objetivos, a un nuevo modelo de gestión sostenible integrado, que incorpora la dimensión de la gestión por subjetivos.

También implica promover un nuevo modelo de liderazgo basado en valores, que se fundamenta en el ejemplo del propio accionar y en inspirar una visión comprendida, consensuada, compartida y comprometida por todos; alentando, reconociendo y valorando la riqueza que reside en la diversidad, al mismo tiempo que se valora la singularidad de cada actor y se fomenta el surgimiento, la formación y el empoderamiento de nuevos liderazgos en el desarrollo de sus propias fortalezas y capacidades.

Viéndolo con los ojos de las redes sociales, estamos hablando de convertir al líder en algo más parecido a un influencer, donde el liderazgo es asumido desde la paridad con el otro, la identificación y la empatía. En esto se basa el liderazgo evocativo.

Más allá del diseño, la organización de centro vacío siempre está fundada en un estilo de liderazgo que promueve la colaboración y el trabajo en equipo. En la actualidad, hay una mirada muy romántica respecto de la colaboración, pensando que todo puede convertirse en un ecosistema desde el momento cero, que luego se convertirá en una organización de centro vacío (cuando hablamos de colaboración, es necesario poder diferenciar la colaboración extrema o enraizada, que es profunda y de largo plazo, de la subsistencia, que es siempre superficial y de corto plazo). Sin embargo, lo que nos dice la experiencia es que todo ecosistema parte primero de una plataforma que le da vida -porque siempre hay alguien que sostuvo los primeros pasos que dieron lugar a la robustez y la resiliencia necesaria para que ese sistema crezca y se desarrolle-. Y en la medida en la que el fundador de la plataforma y su equipo fueron logrando llegar a los bordes y probar los límites, es que después comenzaron a tener lugar los procesos de autogestión, que llevaron a dicho ecosistema a florecer y a convertirse en una organización de centro vacío (porque la armonía entre crecimiento y florecimiento es parte del mundo natural). En este tipo de procesos de novedad perpetua, la experimentación y el aprendizaje son dos temas clave.

Propiedades de las organizaciones de centro vacío

A continuación, las propiedades que mejor definen y caracterizan a las organizaciones de centro vacío y a las estructuras redárquicas:

Rumbo a organizaciones duales

En un mundo VUCA, el cambio y la incertidumbre son realidades inevitables con las que deben lidiar las empresas y organizaciones, por ello surge la pregunta, ¿cómo se pueden enfrentar los cambios si aparecen inesperadamente y sin previo aviso? En este punto, influirá en gran medida la estructura de gobernanza que reine dentro la organización.

La forma de organización tradicional estuvo siempre fundamentada en la jerarquía. Sin embargo, existe otra forma de estructura basada en el concepto de redes, que ayudará a las empresas a enfrentar mejor los cambios, adaptarse rápidamente y mejorar sus procesos y resultados. En este último enfoque se basan las organizaciones de centro vacío.

Pero comencemos por comprender primero cómo funciona una organización jerárquica. La jerarquía es una estructura piramidal y subordinante por orden de importancia o superioridad donde cada empleado tiene un superior específico a quien reportar. En una empresa hace referencia a la forma en la que se clasifican a los empleados, de acuerdo a su cargo y responsabilidades. La toma de decisiones va de arriba hacia abajo y se destaca por contar con unos roles muy definidos que permiten una coordinación más efectiva. El orden general de jerarquía en una empresa es el siguiente: director general, vicepresidente, director de departamento, gerentes, jefes, supervisores y empleados.

Entre sus ventajas se encuentran la claridad sobre las responsabilidades, la división de trabajo para favorecer el flujo y la posibilidad de crecimiento en la empresa. Sin embargo, algunas de sus desventajas pueden aparecer con un manejo del liderazgo en alguna de las partes responsables, por ejemplo, al excederse en la rigidez o, por el contrario, falta de comunicación, entre otras. Por lo tanto, la jerarquía en sí misma nunca debería ser un problema, sino la forma en la que dicha jerarquía opera.

La redarquía, en cambio, consiste en una estructura organizacional en red. En este modelo se permite y valida la creatividad independientemente del cargo ocupado, y el objetivo de los esfuerzos va dirigido a metas compartidas. De esta forma surge la innovación colaborativa, que facilita la adaptación hacia el cambio y la incertidumbre. Los especialistas afirman: “No es necesario que alguien te diga lo que tienes que hacer, ni ocupar una posición en el organigrama, para movilizarte, innovar y comprometerte con lo que realmente te apasiona”.

En definitiva, la redarquía, es un modelo organizacional basado en las interacciones que múltiples agentes mantienen entre sí cuando comparten su talento y su conocimiento de forma abierta y transparente, en relaciones de igual a igual, que se caracteriza por su enfoque en la horizontalidad, la simetría de vínculos, la colaboración, la flexibilidad y la comunicación horizontal. Se basa para ello en una red de nodos: empleados o equipos que son empoderados y se transforman en los verdaderos protagonistas del cambio, y trabajan de forma autónoma bajo determinadas directrices. La ventaja es que no tienen que estar reportando a nadie, ni esperando órdenes, lo que libera la creatividad, aumenta la capacidad de adaptación y fomenta el activismo corporativo.

Redes basadas en la confianza y el valor añadido

La esencia de una estructura redárquica, núcleo central de las organizaciones de centro vacío, son las relaciones de participación descentralizadas y los flujos de actividad connaturales de las redes de colaboración.

Estas redes no están basadas en la sumisión y el acatamiento acrítico de las órdenes emitidas por una clase dirigente, sino en la confianza, el valor añadido y la autenticidad de cada uno de los miembros que conforman la red.

Existen tres tipos de redarquía:

Redes de equipos: sirve para organizaciones que funcionan a través de equipos, cada uno con un objetivo específico, pero que colaboran y comparten información entre sí.
Organizaciones basadas en proyectos: buena opción para entornos donde los trabajadores se mueven entre proyectos según sea necesario, formando equipos dinámicos que se reconfiguran según los requisitos del proyecto.
Comunidades de práctica: para grupos que se forman alrededor de áreas de interés o especialización compartidas, trabajando juntos para innovar o mejorar en su campo.

El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. Siguiendo esta filosofía, en las organizaciones de centro vacío, el orden no se impone desde arriba, en cascada, sino que emerge desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración.

En el taoísmo hay una expresión que emerge de la idea de la unidad del tao, “mutual arising”. El taoísmo lo explica desde el mundo natural con una metáfora que vincula a la flor y a la abeja. Las pensamos en forma separada, pero ninguna de las dos podría existir sin la otra. Entonces la flor y la abeja emergen mutuamente al mismo tiempo, y a pesar de la libertad que tiene la abeja en términos de movimiento, nunca se pueden pensar por separado. Esta idea de lo relacional, el contexto y lo intercontextual emergen al mismo tiempo. Las capacidades relacionales son el fundamento de lo humano. Por eso es que los estilos de liderazgo son un punto de acupuntura tan importante que está directamente vinculado con otro punto de acupuntura clave que es la Gobernabilidad de la organización.

La principal ventaja de la redarquía, y que dará origen a las organizaciones duales, es que puede partir de la jerarquía, combinando ambas estructuras de manera eficiente para evolucionar los procesos de la organización. Se trata de dotar a las organizaciones jerárquicas actuales de una segunda estructura en red colaborativa, que les permita interactuar con la nueva realidad, aprender, adaptarse y abordar la complejidad manteniendo su capacidad operativa y los resultados del negocio durante todo el período que dure la necesaria transformación.

Para ello, pueden aplicarse los siguientes pasos:

Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la innovación colectiva.
Desarrollo del liderazgo colaborativo, la cultura y las competencias sociales necesarias.
Innovar haciendo para traducir la colaboración masiva en valor empresarial.
El control de gestión, un proceso que se da a través del acompañamiento entre pares y evaluaciones cruzadas (y no desde supervisión directa).

Por último, si bien es cierto que la jerarquía es un modelo tradicional que brinda claridad en la planificación y la organización, la redarquía puede fortalecer estos procesos y además propiciar la autogestión, colaboración e innovación.

Ambos sistemas se pueden aplicar en un mismo entorno corporativo, en una organización dual que aprovecha las fortalezas de cada uno. La empresa Google, por ejemplo, lo aplica habitualmente en casi todos sus proyectos. Aunque hay un CEO que toma las decisiones iniciales y finales, la compañía está dividida en grupos o nodos de empleados con un sistema de redarquía.

Esta estructura híbrida puede funcionar muy bien a la hora de gestionar diferentes proyectos de forma más efectiva. Además, promueve una cultura que valora tanto la autoridad como el intercambio de ideas y la comunicación abierta. Lo mejor es que de este modo el personal se siente más unido a la empresa al notar que forma parte de ella de forma más implícita, y percibe de una manera más positiva el negocio.

Las organizaciones duales y el pensamiento diagonal

De acuerdo con el copensador argentino y catalizador de impacto Pablo Benavides, la única solución para los dilemas que enfrentamos en la actualidad dentro de un mundo en contexto VUCA, radica en la síntesis que nos ofrece el pensamiento diagonal. “El desafio es encontrar la diagonal entre un modelo que decimos que no va más, pero que está probado que es el único que ha funcionado hasta ahora; y otro nuevo que decimos que estaría buenísimo, pero que todavía no sabemos si va a funcionar o no. Está claro que mientras el nuevo modelo no funcione, mejor sigamos con el viejo (a pesar de que ya sepamos que no alcanza)."

Es que todo paradigma nace y crece hasta que llega un momento en el que se vuelve dominante en el tiempo. Luego, comienza una etapa en la que empieza a oscilar, a tiritar, para luego decaer. Es justamente en el momento en el que el viejo paradigma comienza a “tiritar”, cuando emerge uno nuevo (hagan memoria y van a descubrir que, en su propia experiencia de vida, cada vez que ha sucedido alguna transformación relevante -paradigmática- esto es lo que ha ocurrido, y siempre ocurre de esta manera).

Lo cierto es que el paradigma emergente solo se sostiene cuando se hace presente el componente de la ética, asociada a las prácticas, a las ideas y a las estructuras. Por lo tanto, para poder nacer, desarrollarse y mantenerse en el tiempo, el paradigma emergente debe estar acompañado por estas tres dimensiones: Eidos, Praxis y Ethos. Si la dimensión de las éticas no acompaña a las prácticas y a las ideas, es muy poco probable que el paradigma emergente pueda mantenerse en el tiempo y que se vuelva al paradigma anterior.

Este fenómeno es un tema muy relevante para comprender la forma en la que un nuevo paradigma termina por instalarse y predominar en el tiempo. Y sin lugar a duda, pensar en evolucionar de una organización tradicional a una organización de centro vacío es un gran cambio de paradigma en la teoría del management actual.

Por lo tanto, el dilema ya no reside en tener que elegir entre un modelo o el otro, sino que la respuesta yace en decirle que sí al nuevo modelo, “pero no de esa manera" -como bien nos enseña Luis Chiozza-. Es decir, no de la manera tradicional con la que venimos haciendo las cosas (visto desde otra perspectiva: el receptor del no, nos pide a gritos que por favor no le digamos que no, sino que le expliquemos el cómo).

De modo que el desafío es encontrar esa diagonal que se constituye en la propuesta superadora a la elección binaria que falazmente nos enfrenta el dilema de tener que elegir una cosa o la otra (como bien sostiene Gabriela Tomasini, fundadora de Plan País Argentina, “la solución está en aprender a salir del laberinto por arriba”). En este sentido, ya no se trata de ver cómo evolucionamos de un modelo jerárquico a uno redárquico, sino de intentar tomar lo mejor de ambos modelos, y hacer una síntesis que nos permita trazar la diagonal que significa avanzar en la construcción de una estructura híbrida que toma lo mejor de ambos mundos.

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