Organización de Centro Vacío

Muchos de los proyectos autónomos están combinados con una estructura similar a una célula, en una forma alveolar orgánica. (Ver imagen).

Una organización de centro vacío es una autoorganización en red sostenible y empática. Este tipo de organizaciones tiene sus fuentes en áreas como la holocracia, la sociocracia, los sistemas de aprendizaje, los principios de la teoría del caos y el gobierno dinámico. En términos de organización empresarial para holarquías, Panarquias y heterarquías, los elementos pueden ser personas u organizaciones. Pero de acuerdo con la teoría de los sistemas vivos pueden ser igualmente tareas y actividades funcionales dentro de un ecosistema -la transferencia horizontal de genes entre las bacterias- o incluso el flujo de información -memes- en una cultura.

El objetivo de las organizaciones de centro vacío es descentralizar el poder con la ayuda de estructuras apropiadas y sostenibles para asistir y apoyar a al mismo tiempo a cada individuo y a la organización en su conjunto.

Muchos de los proyectos autónomos están combinados con una estructura similar a una célula, en una forma alveolar orgánica. (Ver imagen).

La tarea general de este tipo de organizaciones es asegurar que se observen los derechos y responsabilidades de cada miembro, los objetivos de la organización, los protocolos de comunicación, así como los indicadores de desempeño.

Las organizaciones de centro vacío incorporan en su accionar muchos de los conceptos de la inteligencia de enjambre, una rama de la inteligencia artificial que estudia el comportamiento colectivo de los sistemas descentralizados, autoorganizados, naturales o artificiales. En biología, el mayor flujo de energía de un sistema vivo siempre se encuentra más cerca de la membrana, es decir, en la frontera o la periferia del sistema. El centro de la célula o núcleo, es justamente donde la energía se mantiene intencionalmente más baja. En este sentido, al mantener la energía en la periferia, y por no tener nada en el centro de la organización excepto un conjunto de principios y valores acordados, se maximiza la posibilidad de la creatividad y la innovación. Para lograrlo, se impone el pensamiento sistémico, que implica la integración, interconexión e interdependencia de lo cuantitativo con lo cualitativo, de objetos y relaciones, de estructura y procesos.

Cómo se construyen las organizaciones de centro vacío

En primer lugar, debemos comenzar por reconocer que el modelo tradicional mecánico de "poder sobre" es la antítesis de la vida. La acumulación y el crecimiento infinito de los beneficios, termina siendo siempre un proceso canceroso que matará a cualquier ecosistema de acogida en el que haya nacido (a no ser que sea rescatado por la lógica de la estabilidad y el equilibrio que reina, por ejemplo, en el mantenimiento de los procesos vivos de los ecosistemas naturales) o, como bien señala John Croft, el padre de la metodología Dragon Dreaming, en su ensayo “Construir una organización centrada en vacío”, mediante el uso de un modelo basado en los Sistemas de Vida que dé lugar a un nuevo tipo de organización en la que, si adoptamos reglas diferentes, también se puedan alcanzar resultados diferentes.

En este sentido, el primer paso que deben dar las organizaciones para poder avanzar en esta dirección, es desarrollar la capacidad de desprenderse de múltiples conceptos y formas de hacer las cosas, lo cual en cierta forma tira a la basura décadas de estudios en materia de recursos humanos, libros y prácticas que estaban basadas en el liderazgo tradicional, métodos de control, organigramas y burocracia. Pero después aparece otro gran desafío: ¿cómo hacemos para gestionar el cambio del “poder sobre”, hacia un esquema de gestión basado el principio de cooperación de "poder con" o "poder a través de"?

De acuerdo con Joanna Macy, este tipo de modelos basados en el “poder con” o “poder a través de”, fruto del co-surgimiento interdependiente, ofrecen mejores principios organizativos que la tradicional estática de arriba hacia abajo, o las estructuras piramidales de centro-periferia de las organizaciones convencionales.

El camino requiere la guía de 6 palabras claves que nos acompañarán para penetrar la cultura organizacional, en detrimento de viejas palabras que de a poco van quedando obsoletas:

- El propósito debe reemplazar a la retórica;

- la innovación debe ganarle al miedo,

- la redarquía necesitará imponerse ante la jerarquía;

- la confianza debe desplazar al control;

- la colaboración debe ganar terreno frente a la competencia;

- la comunidad deberá ganarle a las fronteras.

Esto implica entre otras cosas, evolucionar de un modelo de gestión por objetivos, a un nuevo modelo de gestión sostenible integrado, que incorpora la dimensión de la gestión por subjetivos.

También implica promover un nuevo modelo de liderazgo basado en valores, que se fundamenta en el ejemplo del propio accionar y en inspirar una visión comprendida, consensuada, compartida y comprometida por todos; alentando, reconociendo y valorando la riqueza que reside en la diversidad, al mismo tiempo que se valora la singularidad de cada actor y se fomenta el surgimiento, la formación y el empoderamiento de nuevos liderazgos en el desarrollo de sus propias fortalezas y capacidades.

Viéndolo con los ojos de las redes sociales, estamos hablando de convertir al líder en algo más parecido a un influencer, donde el liderazgo es asumido desde la paridad con el otro, la identificación y la empatía. En esto se basa el liderazgo evocativo.

Propiedades de las organizaciones de centro vacío

A continuación, las propiedades que mejor definen y caracterizan a las organizaciones de centro vacío y a las estructuras redárquicas:

Rumbo a organizaciones duales

En un mundo VUCA, el cambio y la incertidumbre son realidades inevitables con las que deben lidiar las empresas y organizaciones, por ello surge la pregunta, ¿cómo se pueden enfrentar los cambios si aparecen inesperadamente y sin previo aviso? En este punto, influirá en gran medida la estructura de gobernanza que reine dentro la organización.

La forma de organización tradicional estuvo siempre fundamentada en la jerarquía. Sin embargo, existe otra forma de estructura basada en el concepto de redes, que ayudará a las empresas a enfrentar mejor los cambios, adaptarse rápidamente y mejorar sus procesos y resultados. En este último enfoque se basan las organizaciones de centro vacío.

Pero comencemos por comprender primero cómo funciona una organización jerárquica. La jerarquía es una estructura piramidal y subordinante por orden de importancia o superioridad donde cada empleado tiene un superior específico a quien reportar. En una empresa hace referencia a la forma en la que se clasifican a los empleados, de acuerdo a su cargo y responsabilidades. La toma de decisiones va de arriba hacia abajo y se destaca por contar con unos roles muy definidos que permiten una coordinación más efectiva. El orden general de jerarquía en una empresa es el siguiente: director general, vicepresidente, director de departamento, gerentes, jefes, supervisores y empleados.

Entre sus ventajas se encuentran la claridad sobre las responsabilidades, la división de trabajo para favorecer el flujo y la posibilidad de crecimiento en la empresa. Sin embargo, algunas de sus desventajas pueden aparecer con un manejo del liderazgo en alguna de las partes responsables, por ejemplo, al excederse en la rigidez o, por el contrario, falta de comunicación, entre otras.

La redarquía, en cambio, consiste en una estructura organizacional en red. En este modelo se permite y valida la creatividad independientemente del cargo ocupado, y el objetivo de los esfuerzos va dirigido a metas compartidas. De esta forma surge la innovación colaborativa, que facilita la adaptación hacia el cambio y la incertidumbre. Los especialistas afirman: “No es necesario que alguien te diga lo que tienes que hacer, ni ocupar una posición en el organigrama, para movilizarte, innovar y comprometerte con lo que realmente te apasiona”.

En definitiva, la redarquía, es un modelo organizacional basado en las interacciones que múltiples agentes mantienen entre sí cuando comparten su talento y su conocimiento de forma abierta y transparente, en relaciones de igual a igual, que se caracteriza por su enfoque en la horizontalidad, la simetría de vínculos, la colaboración, la flexibilidad y la comunicación horizontal. Se basa para ello en una red de nodos: empleados o equipos que son empoderados y se transforman en los verdaderos protagonistas del cambio, y trabajan de forma autónoma bajo determinadas directrices. La ventaja es que no tienen que estar reportando a nadie, ni esperando órdenes, lo que libera la creatividad, aumenta la capacidad de adaptación y fomenta el activismo corporativo.

Redes basadas en la confianza y el valor añadido

La esencia de una estructura redárquica, núcleo central de las organizaciones de centro vacío, son las relaciones de participación descentralizadas y los flujos de actividad connaturales de las redes de colaboración.

Estas redes no están basadas en la sumisión y el acatamiento acrítico de las órdenes emitidas por una clase dirigente, sino en la confianza, el valor añadido y la autenticidad de cada uno de los miembros que conforman la red.

Existen tres tipos de redarquía:

Redes de equipos: sirve para organizaciones que funcionan a través de equipos, cada uno con un objetivo específico, pero que colaboran y comparten información entre sí.
Organizaciones basadas en proyectos: buena opción para entornos donde los trabajadores se mueven entre proyectos según sea necesario, formando equipos dinámicos que se reconfiguran según los requisitos del proyecto.
Comunidades de práctica: para grupos que se forman alrededor de áreas de interés o especialización compartidas, trabajando juntos para innovar o mejorar en su campo.

El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. Siguiendo esta filosofía, en las organizaciones de centro vacío, el orden no se impone desde arriba, en cascada, sino que emerge desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración.

La principal ventaja de la redarquía y que dará origen a las organizaciones duales es que puede partir de la jerarquía, combinando ambas estructuras de manera eficiente para evolucionar los procesos de la organización. Se trata de dotar a las organizaciones jerárquicas actuales de una segunda estructura en red colaborativa, que les permitan interactuar con la nueva realidad, aprender, adaptarse y abordar la complejidad manteniendo su capacidad operativa y los resultados del negocio durante todo el período que dure la necesaria transformación.

Para ello, pueden aplicarse los siguientes pasos:

Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la innovación colectiva.
Desarrollo del liderazgo colaborativo, la cultura y las competencias sociales necesarias.
Innovar haciendo para traducir la colaboración masiva en valor empresarial.
El control de gestión, un proceso que se da a través del acompañamiento entre pares y evaluaciones cruzadas (y no desde supervisión directa).

Por último, si bien es cierto que la jerarquía es un modelo tradicional que brinda claridad en la planificación y la organización, la redarquía puede fortalecer estos procesos y además propiciar la autogestión, colaboración e innovación.

Ambos sistemas se pueden aplicar en un mismo entorno corporativo, en una organización dual que aprovecha las fortalezas de cada uno. La empresa Google, por ejemplo, lo aplica habitualmente en casi todos sus proyectos. Aunque hay un CEO que toma las decisiones iniciales y finales, la compañía está dividida en grupos o nodos de empleados con un sistema de redarquía.

Esta estructura híbrida puede funcionar muy bien a la hora de gestionar diferentes proyectos de forma más efectiva. Además, promueve una cultura que valora tanto la autoridad como el intercambio de ideas y la comunicación abierta. Lo mejor es que de este modo el personal se siente más unido a la empresa al notar que forma parte de ella de forma más implícita, y percibe de una manera más positiva el negocio.

Las organizaciones duales y el pensamiento diagonal

De acuerdo con el copensor argentino y catalizador de impacto Pablo Benavides, la única solución para los dilemas que enfrentamos en la actualidad dentro de un mundo en contexto VUCA, radica en la síntesis que nos ofrece el pensamiento diagonal.

“El desafio es encontrar la diagonal entre un modelo que decimos que no va más, pero que está probado que es el único que ha funcionado hasta ahora; y otro nuevo que decimos que estaría buenísimo, pero que todavía no sabemos si va a funcionar o no. Está claro que mientras el nuevo modelo no funcione, mejor sigamos con el viejo (a pesar de que ya sepamos que no alcanza)."

Por lo tanto, el dilema ya no reside en tener que elegir entre un modelo o el otro, sino que la respuesta yace en decirle que sí al nuevo modelo, “pero no de esa manera" -como bien nos enseña Luis Chiozza-. Es decir, no de la manera tradicional con la que venimos haciendo las cosas (visto desde otra perspectiva: el receptor del no, nos pide a gritos que por favor no le digamos que no, sino que le expliquemos el cómo).

De modo que el desafío es encontrar esa diagonal que se constituye en la propuesta superadora a la elección binaria que falazmente nos enfrenta el dilema de tener que elegir una cosa o la otra (como bien sostiene Gabriela Tomasini, fundadora de Plan País Argentina, “la solución está en aprender a salir del laberinto por arriba”). En este sentido, ya no se trata de ver cómo evolucionamos de un modelo jerárquico a uno redárquico, sino de intentar tomar lo mejor de ambos modelos, y hacer una síntesis que nos permita trazar la diagonal que significa avanzar en la construcción de una estructura híbrida que toma lo mejor de ambos mundos.

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