Evolución del modelo sistémico cognitivo de la estrategia para organizaciones sociales - Modelo PENTA

El Modelo sistémico cognitivo de la estrategia, más conocido como Modelo PENTA fue creado por el Profesor Dr. Alberto Levy, consultor argentino especializado en marketing y autor de una extensa bibliografía sobre el tema.

“PENTA es un esquema conceptual, referencial y operativo orientado a crear valor asumiendo una aceptable exposición al   riesgo”.                                          

Alberto Levy

• Conceptual, ya que articula las cinco categorías que constituyen un sistema socio-técnico complejo (SSTC).
• Referencial, pues es potentemente empleado para describir cualquier tipo organización.
• Operativo, dado que sirve para detectar posibles áreas de mejora y generar las iniciativas para ejecutarlas en la práctica concreta.
• Para facilitar la comprensión del modelo y su funcionamiento, vamos a utilizar la primera versión que desarrolló su creador en 1985, ya que, tal como él lo anticipa en su análisis, la variable Tiempo hace que el modelo vaya evolucionando permanentemente, y también su enfoque y comprensión de acuerdo con el tipo de organización y las características de los mercados o contextos en los que ésta opera. De todas maneras, para entender mejor la   evolución del modelo y su alcance, y el estado del arte en el que se encuentra hoy, recomendamos estudiar la última versión del Modelo PENTA publicada por la Biblioteca digital de la Universidad de Buenos Aires- UBA.

El modelo sistémico cognitivo de la estrategia

Una organización social es toda entidad, independientemente de su forma jurídica, que ejerce una actividad social dedicada a satisfacer las demandas y deseos de sus beneficiarios. En tanto sistema socio-técnico complejo, requiere de una razón de ser, una misión, una estrategia, un plan de negocio, objetivos, tácticas y políticas de actuación. Por lo tanto, se necesita de una visión previa, y de una formulación y desarrollo estratégico de la organización.

“La definición de la Visión organizacional de una organización social como un Sistema Psico Socio Técnico Complejo (SPSTC) es la definición de un PENTA deseado”.                       Alberto Levy

La Estrategia organizacional es un emergente sistémico de alguna fórmula particular y específica que surge de la interacción de cuatro pilares: Estructura, Cultura, Recursos y Públicos, y de la vinculación e interacción entre todos ellos entre sí.

“Un sistema socio-técnico complejo está constituido por cinco componentes que interactúan entre sí. La estrategia no puede ni debe ser entendida de manera independiente en ninguna de sus fases de formulación y de implementación, ya que este conjunto debe ser analizado como una totalidad, pues los resultados de la estrategia son emergentes del vínculo entre todos ellos y no de ella misma en forma aislada. Este marco, que llamamos modelo PENTA, provee una alta potencia conceptual para entender la organización como es y para transformarla como queremos que sea”.                                                

Alberto Levy

Es importante tener en cuenta que en todos los casos, la Estrategia ocupa siempre el centro del modelo, y todo el tiempo debe permanecer alineada con la Misión y la Visión de la organización.

“La Estrategia de una organización social, es el conjunto de decisiones que determinan cuáles son las actividades en las que la organización decide participar. Estas decisiones incluyen la definición del conjunto de programas y actividades que desarrolla la organización, la Estrategia Coopetitiva de cada unidad operativa y la asignación estratégica de recursos entre todas las unidades. Estrategia es configurar las Capacidades Distintivas adecuadas, en acople con las Ventajas Coopetitivas valoradas por los segmentos de la sociedad que la organización considera atractivos”.                                  

Alberto Levy

A continuación, la descripción y el análisis de cada uno de los cuatro pilares que conforman la Estrategia:

• El pilar de los Recursos hace referencia a los activos tangibles e intangibles que necesita la organización para desarrollar su Estrategia: materias primas, capital, infraestructura, instalaciones, maquinaria, tecnología, información, logística, fórmulas, marcas, etc. Cuando hablamos de Recursos, no incluimos en este pilar a lo que generalmente se conoce como Recursos Humanos. Primero, porque las personas nunca pueden ser un recurso, o nunca deberían ser consideradas como tal ya que en ese caso se podrían llegar a convertir en una variable más de ajuste, lo que significaría romper su dignidad como personas. Segundo, porque los colaboradores y los equipos que trabajan dentro de la organización configuran el pilar de la Estructura.
• El pilar de la Estructura está conformado por todos los colaboradores internos y externos a la organización, más los conocimientos, habilidades y capacidades profesionales, técnicas y laborales de los mismos, sus habilidades distintivas, los procesos y procedimientos de trabajo que aplican para el buen desempeño de sus tareas.
• El pilar de los Públicos está compuesto por todos aquellos Públicos target que fueron seleccionados por la organización como potenciales beneficiarios de sus servicios. En el caso de una organización social, el público target estaría constituido por sus beneficiarios; en el caso de una empresa, por sus clientes, y en el caso de una institución pública o de una oficina de gobierno, por los ciudadanos a los que éstas sirven con su accionar. De acuerdo con el tipo de organización, los Públicos target pueden también recibir el nombre de usuario, consumidor, sociedad o mercado. En definitiva, se trata de todas aquellas audiencias en las que la organización centra su accionar y a las que están destinados sus productos o servicios.
• Por último, el pilar de la Cultura se encuentra constituido por los principios y valores que priman dentro de la organización, y que luego determinan las conductas y los hábitos que se premian o castigan, lo que a su vez define el estilo de management.

A continuación, el gráfico del primer Modelo sistémico cognitivo PENTA tradicional, presentado en 1985, que se utilizaba en el pasado para diseñar y construir la Estrategia organizacional.

El eje horizontal del PENTA: Recursos – Estrategia – Públicos, representa la perspectiva de la Formulación de la Estrategia, mientras que el eje vertical: Cultura – Estrategia – Estructura, la perspectiva de la Implementación.

A continuación, explicaremos los vínculos o ligas que se dan entre los pilares, a partir de su interacción y relacionamiento entre sí y con la Estrategia.

1. Del pilar de la Cultura surgen las ideas guía predeterminadas por éste y se desprenden los Hábitos: conductas regidas por los principios y valores humanos tradicionales, los valores cívico ciudadanos y los disvalores que se hacen presentes en el día a día de la vida de la organización y que impactan directamente sobre la Estrategia.

“Los miembros de un sistema comparten sentimientos, aspiraciones, valores y demás, modelados en un marco de referencia común institucionalizado.

Las creencias propias de la cultura de un SSTC especifican la esencia del grupo y dan razón del sentimiento de pertenencia, a la vez que proveen las bases cognitivas y emocionales que permiten a los integrantes del sistema representárselo como una unidad. Dichas convicciones constituyen los cimientos fundacionales y las fronteras operativas del grupo”.                                          

Alberto Levy

2.  De la Estrategia emanan los Objetivos: las metas que se pretenden lograr para alcanzar los resultados esperados. En base a los Objetivos se define y diseña el pilar de la Estructura.

“El producto final del proceso cognitivo sistémico estratégico es la definición de objetivos. Estos constituyen el input que alimenta a la organización y sin el cual la conducta del SSTC resultaría errática, caótica e irracional.          

El comportamiento del sistema no puede comprenderse de manera separada respecto de su paquete de objetivos derivados de las decisiones estratégicas, estrategia de portafolio y estrategia coopetitiva. Los objetivos específicos deben resultar de estas dos decisiones clave y su finalidad es asegurar la ejecutabilidad de tales decisiones”.                                   Alberto Levy

3. Si miramos hacia adentro de la organización, una Cultura orientada hacia los Recursos es una ideología que privilegia la Eficiencia, que consiste en hacer correctamente las cosas (también es una ideología que privilegia al mismo tiempo el Inventar y la Productividad).

De la misma forma, cuando miramos hacia adentro, una Estructura orientada hacia los recursos es una ideología que privilegia la Integración.

4. Si miramos hacia afuera de la organización, una Cultura orientada hacia los Públicos target -o beneficiarios en el caso de una organización social- es una ideología que privilegia la Eficacia, que consiste en hacer las cosas correctas (también es una ideología que privilegia al mismo tiempo el Descubrir y la Coopetitividad).

De la misma forma, cuando miramos hacia afuera, una Estructura orientada hacia los Públicos es una ideología que privilegia la Adaptación.

“La ideología refleja la experiencia común y provee las bases cooperativas, morales, ordenadoras y ‘racionales’ de la conducta de los integrantes del sistema. Se refiere a un conjunto ordenado de creencias que constituyen el programa, la teoría causal y los supuestos respecto de la naturaleza humana y del comportamiento social”.                                   Alberto Levy

5. Los Recursos son sometidos permanentemente a fuertes procesos de Conversión en pos de alcanzar altos grados de optimización en el uso de los mismos y maximizar los resultados esperados.

6. A través del diseño e implementación de campañas, programas y acciones de marketing y comunicación, el Mercadeo le permite a la organización impactar positivamente sobre los Públicos target y de esa forma alcanzar el Posicionamiento deseado.

7. La Integración es un proceso orientado hacia el interior de la organización, que procura un empleo cada vez más eficiente de los Recursos por parte de la Estructura en pos de mejorar continuamente los niveles de Productividad.

8. La Adaptación es un proceso orientado hacia el afuera, que promueve en la organización el desarrollo de altos grados de identificación, afinidad y empatía con los Públicos target, para aumentar el nivel de Coopetitividad y alcanzar el impacto y los resultados esperados en los mercados donde la organización opera.

9. Por último, la dimensión Tiempo permite conceptualizar cómo pretende ser la organización en el futuro, ya que, al constituirse en el sustento de la Visión, debe prever el comportamiento del Modelo PENTA en su totalidad y su evolución.

“El PENTA es el modelo que se emplea como esquema conceptual para explicar qué es un sistema socio-técnico complejo cuando éste corresponde a una organización social, y sirve como referencia para diagnosticarla. En tal sentido, toda intervención de transformación puede darse con base en el PENTA como esquema operativo”.                                       Alberto Levy

De un abordaje sistémico a un abordaje sistémico integrado

El pensamiento sistémico, también conocido como el pensamiento en sistemas o la teoría de sistemas, busca comprender de manera precisa cómo funciona la totalidad y cada una de las partes relacionadas de un sistema, teniendo en cuenta las características del mismo, el tipo de interrelación que los elementos establecen entre sí y con el conjunto, y los efectos que producen en el corto, mediano y largo plazo.

Este pensamiento da lugar a su vez a un modelo sistémico, que nos permite observar cómo una parte se inserta dentro de una red más amplia, y desde ésta despliega su energía para alcanzar su propia autonomía como un todo. También da lugar al enfoque sistémico, que propone soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman las partes intervinientes de todo el sistema y el entorno del cual forma parte.

Para poder hacer frente a los desafíos que nos impone el cambio de paradigma hacia la sostenibilidad y la regeneración que estamos transitando en la actualidad, la sociedad le exige a las instituciones un cambio radical en la concepción de su Misión y Visión tradicional. Sin importar el sector al que pertenezcan, para las organizaciones esto implica adquirir un “Propósito”: la razón de ser de la organización y aquello que define para qué hacen lo que hacen.

“El Propósito es sueño colectivo, nuestra vocación, nuestra razón de ser y el alma de nuestra organización. Es la motivación idealista por la cual trabajamos. Debe ser lo que contemos orgullosos a nuestras familias o amigos cuando nos refiramos a lo que logramos en nuestro trabajo. A pesar de que los objetivos deben estar alineados con el Propósito, el Propósito no es un objetivo porque los objetivos son alcanzables, mientras que el Propósito no lo es. Es una estrella que nos guía y marca nuestro rumbo, siempre perseguido y nunca alcanzable. Debe trascender el tiempo y durar más de 100 años. Si bien no debe cambiar nunca, debe inspirarnos al cambio, ¡siempre!                   

El Propósito debe ser aquello que nos inspire a seguir trabajando para la organización, aunque ya no necesitemos trabajar. Es aquello que debe darnos sentido de trascendencia, es decir, que nos motive a estar dispuestos a trabajar por aquello cuyos resultados no vamos a ver, ni nos vamos a llevar”.          

Alberto Levy

La incorporación del Propósito a la Misión y Visión tradicional de la organización, no solo redefine el sentido del éxito, sino que además suma el concepto de Responsabilidad social de las organizaciones, que influye en el modelo de negocios e impacta radicalmente en la Estrategia organizacional (nunca debemos olvidar que todas las organizaciones humanas persiguen en todo momento un metapropósito que está definido por la dignidad humana y de la naturaleza, la cultura de paz, la ética del cuidado y la ecobioética en una dirección de viaje regenerativo.

A su vez, este cambio de un viejo paradigma a uno nuevo basado en la sustentabilidad y la regeneración, implica una gran evolución en la concepción y comprensión de las instituciones y organizaciones de los tres sectores –privado, social y público– , que deben pasar de un abordaje unidimensional al abordaje multidimensional en el que se basa el desarrollo humano sostenible y la regeneración. Esto quiere decir que, sin importar el sector al que pertenezcan, las organizaciones deben ocuparse de su misión específica –aquello para lo que fueron creadas–, y considerar también su articulación con las organizaciones de los otros dos sectores, con el fin de acompañar y sumar en el proceso de creación de valor de las mismas. No estamos hablando de otra cosa que del concepto de valor compartido, elaborado por Michael Porter.

Por otra parte, un mundo VUCA –volátil, incierto, complejo y ambiguo–, y BANI –frágil o quebradizo, ansioso, no lineal e incomprensible– exige para su análisis no solo un enfoque sistémico, sino también que dicho enfoque se encuentre integrado, es decir, que permanentemente promueva entre las partes diferentes formas de vincularidad inter-retro-dependientes que permita que las mismas se mantengan unidas entre sí y con el todo. Respecto de un sistema socio-técnico complejo, para que éste pueda sostenerse en el tiempo es necesario un abordaje sistémico-integrado, y que el mismo se encuentre regido por los principios de realidad, razonabilidad, proporcionalidad, equilibrio, benevolencia, verdad, e integralidad, y que haya un balance entre todos ellos (la fecundidad del proyecto y sus posibilidades de desarrollo y crecimiento dependen muchas veces de la proporción y el equilibrio). Solo a través de un abordaje basado en principios que persiguen la coherencia entre el ser, el hacer y el decir como un valor inclaudicable, es que podremos aspirar a crear y desarrollar una estrategia sistémica integrada orientada a la creación de valor integral[1].

De modo que, frente al nuevo paradigma de la sustentabilidad y la regeneración, el Modelo PENTA en su conjunto debe evolucionar con el fin de dar respuesta a las necesidades que actualmente tienen las organizaciones de nueva generación y poder obtener de sus diferentes Públicos y Partes interesadas la validación interna y externa que precisan para renovar la licencia social para operar.

En consecuencia, teniendo en cuenta que un sistema socio-técnico complejo está constituido por cinco componentes que interactúan entre sí: Estrategia, Cultura, Recursos, Estructura y Públicos, y que la Estrategia nunca puede ni debe ser entendida de manera independiente (ya que este conjunto de cinco componentes debe ser analizado como una totalidad, pues los resultados de la estrategia son emergentes del vínculo entre todos ellos y no de ella misma en forma aislada), analizaremos la evolución del modelo PENTA tradicional hacia un modelo sistémico-integrado de nueva generación. Esto nos permitirá entender la forma en que una organización tradicional se transforma en una organización de nuevo paradigma, y los cambios que sufren tanto sus componentes como las ligas o vínculos y los macroprocesos que emergen como resultado, para poder dar respuesta a los reclamos y exigencias de la sociedad y enfrentar con éxito los desafíos que plantean la globalización y las nuevas economías basadas en la reconversión de recursos escasos y finitos, la colaboración y la circularidad.

A continuación, el gráfico del Modelo cognitivo sistémico integrado, que refleja el cambio que sufren tanto la Estrategia como cada uno de los pilares que la componen –Recursos, Estructura, Públicos y Cultura– cuando se examinan desde la mirada de una organización de nueva generación o de nuevo paradigma.

El eje horizontal del PENTA: Recursos – Estrategia – Partes interesadas, representa la perspectiva de la Formulación de la Estrategia, mientras que el eje vertical: Pacto cultural – Estrategia – Gestión de talento, la perspectiva de la Implementación.

1. El pilar de los Recursos, que hace referencia a los activos que necesita la organización para poder desarrollar su Estrategia, debe incorporar en su ADN el concepto de finitud, resultado del agotamiento y la falta de recursos naturales (considerados en la actualidad como verdaderos Bienes sociales por su alto nivel de sobreexplotación y escasez, y la necesidad de garantizar el libre acceso a los mismos para todos).

2. Las redes sociales les brindan hoy a las personas la posibilidad de contactarse, conocerse, interactuar y organizarse, y de conformar comunidades de práctica y sistemas de influencia que operan a nivel virtual y presencial, descentralizada y en tiempo real,para defender sus propios intereses. Este fenómeno ha dado lugar a que los Públicos target también comiencen a vincularse entre sí a través del contacto uno a uno por medio del uso y la correcta administración de las bases de datos, y a conformar organizaciones y grupos de presión integrados por empleados, clientes, compradores, consumidores, usuarios, etc., que son considerados como Partes interesadas –o stakeholders en inglés–, con peso y ascendencia en los procesos de toma de decisiones tanto a nivel local como regional y global.

3. El pilar de la Estructura, conformado por los colaboradores internos y externos de la organización y los equipos de trabajo, ya no puede seguir operando desde el abordaje tradicional que proponía la Administración de los recursos humanos en el pasado, cuya principal herramienta de reclutamiento y retención era el salario. Para poder dar respuesta a las exigencias de las nuevas agendas de la ciudadanía globalizada (de la que los colaboradores de la organización también forman parte como un stakeholder más) y que entre otras cosas promueven el bienestar y la calidad de vida, las organizaciones deben convertirse en verdaderas organizaciones expertas en la Gestión de talento humano y conocimiento. Un nuevo estilo de gestión que inspire, equipe e involucre.

4. El pilar de la Cultura, constituido por principios y valores humanos tradicionales y los valores cívico ciudadanos, debe incorporar en su ADN los principios y valores que expresan las nuevas agendas globales (incluidas aquellas que responden al paradigma de la sustentabilidad y la regeneración como por ejemplo las recomendaciones que surgen de las reuniones de la COP). Solo de esta forma se podrá construir hacia adentro y hacia afuera de la organización un Pacto cultural que alinee los intereses y expectativas de la Estructura, con las expectativas de los Públicos target, las exigencias de las Partes interesadas y los requerimientos de la sociedad en su conjunto.

Por último, es importante tener en cuenta que al igual que en el modelo sistémico cognitivo tradicional, por ser el emergente que resulta de la interacción de todos los componentes del Modelo PENTA, el pilar de la Estrategia debe mantenerse siempre ubicado en el centro y completamente alineado con la Misión, la Visión y el Propósito de la organización.

Ahora bien, una vez explicada la evolución que sufren los cinco componentes en el nuevo Modelo cognitivo sistémico integrado de la Estrategia, debemos enfocarnos en las ligas o vínculos que se dan entre los mismos a partir de su inter- retro - relacionamiento, y los procesos y macroprocesos que tienen lugar dentro del modelo para poder dar respuesta a los desafíos que propone el nuevo paradigma.

•  El concepto de presión, definido “como el efecto del grado de productividad que se logra por acción de los recursos para optimizar el resultado de la Estrategia”, debe incorporar en la Reconversión de procesos, basado en la Regla de las 3 R, la Circularidad, la Colaboración, la logística inversa, la logística verde y el returns management como principios imprescindibles para el cumplimiento de su finalidad.
• Frente a la interacción y la multi-direccionalidad que en la actualidad imponen las redes sociales e Internet, el concepto de Atracción en el que se fundaba el mercadeo tradicional y que le permitía a la organización impactar positivamente sobre sus beneficiarios generando grados de preferencia superiores en relación con el de las organizaciones competidoras, actualmente debe incorporar la comunicación sostenible y las conversaciones con propósito como dos herramientas imprescindibles para propiciar el diálogo con los stakeholders y poder entablar conversaciones de calidad. Estas prácticas no tienen como único objetivo atraer, deleitar y cautivar a los beneficiarios con el fin de asegurar y multiplicar el impacto, sino también que la organización pueda alcanzar la validación externa que necesita para renovar su licencia social para operar, y también promover una actitud de respeto, proactiva, horizontal y transparente por parte de la organización hacia sus clientes y la sociedad para lograr el Posicionamiento esperado.

“Las Ventajas deben ser Ventajas Competitivas (diferenciación en la demanda) requeridas como para generar Atracción para crear valor.    

La organización se sustenta en el NÚCLEO entre sus Capacidades Distintivas y sus Ventajas Competitivas en cada negocio que opera”.                            

Alberto Levy                                                            

• Del pilar de la Estrategia emanan Objetivos específicos, medibles, alcanzables, realistas y controlables, es decir, las metas que la organización social debe cumplir para alcanzar los resultados proyectados. El conjunto de objetivos de corto, mediano y largo plazo conforman un “modelo de gestión por objetivos” que, frente a las exigencias del nuevo paradigma, debe incorporar en su diseño y accionar valores y propiedades de la sustentabilidad y la regeneración, como por ejemplo, la eco-eficiencia, la restauración, el concepto de impacto y su alineamiento con los Objetivos de Desarrollo Sostenible, en pos de la creación de valor integral.

“Algunas organizaciones resuelven con peligrosa rapidez el proceso de definición de objetivos, exponiéndose de esta forma a pasar por alto los valores que configuran la cultura del sistema. Pero éstos deben ser comprendidos, clarificados y analizados con detalle, porque condicionan las acciones y las posibilidades de implementación. Los objetivos deben ser compatibles con los valores. Si no lo fueran, unos y otros han de ser modificados a fin de evitar otra disfuncionalidad cognitiva bastante corriente: el bypass de implementación, situación que se produce cuando la acción ejecutada se realiza en contravía de la decisión elegida”.  Alberto Levy

• Al Pacto Cultural, fundado en un conjunto de creencias, valores humanos tradicionales y universales, principios generales de administración y códigos de ética profesional, se suman las demandas de la ciudadanía globalizada, que se expresan a través de la incorporación de los valores que responden a las agendas de la sustentabilidad y la regeneración. De allí surgen los postulados, fundamentos y reglas que, al ser incorporados de forma sistemática al proceso de toma de decisiones de la organización, determinan los ejes para el “modelo de gestión por subjetivos”. Son en todos los casos “dimensiones” que definen una forma de ser y de estar en el mundo en la que el fin no justifica los medios, y que la organización asume como propia para poder alcanzar los objetivos esperados con dignidad para todos.

“Las Creencias consisten en el subsistema de valores y virtudes, pedidos y promesas mutuas compartidas por los miembros de la organización. Es la Matriz Relacional de la empresa como SPSTC. El engranaje de las Creencias es el dominio de los valores compartidos y de las ideas guía de las que surge la conducta diaria. Esta consiste en los Hábitos que impactan positiva o negativamente en la Formulación e Implementación de la Estrategia”.                              

Alberto Levy

• De la complementación de la Gestión por objetivos –que define el qué: aquellas metas que la organización debe alcanzar–, con la Gestión por subjetivos –que determina el cómo: la forma en la que se deben alcanzar dichas metas–, surge un nuevo modelo de gestión que se conoce con el nombre de “Gestión sostenible integrada”, en la que los Subjetivos de Desarrollo Sostenible(SDS) serán los protagonistas de una nueva era en el diseño de las futuras agendas de desarrollo.
• Hemos mencionado anteriormente que el pilar de la Cultura, orientado hacia los Recursos, promueve una ideología en la que prima la Eficiencia, que nos inspira a hacer las cosas correctamente. Sin embargo, en el marco del nuevo Pacto cultural, además de hacer las cosas correctamente, la organización debe actuar con eco-eficiencia, es decir, ser ecológica y económicamente eficiente e incorporar la restauración como una meta a alcanzar.

“La orientación endógena tiene que ver con una cultura más propensa a privilegiar nuevos procesos de ‘Inventar’, en cuanto a la articulación de su base de recursos, tales como los tangibles e intangibles, como su gente, los cuales permiten configurar nuevas propuestas de oferta”.

Alberto Levy

• ·Señalamos también que una cultura orientada hacia los mercados es una ideología que privilegia la Eficacia, es decir que nos invita a hacer las cosas correctas. Sin embargo, en este nuevo paradigma, no solo se trata de hacer las cosas correctas, sino que se traduzca en un Impacto de cuádruple o quíntuple cuenta de resultado que se refleje en los balances de sostenibilidad de la organización y se dé en el marco de una sana coopetencia.

“Una orientación exógena tiene que ver con una cultura más orientada a los mercados, a privilegiar el ‘Descubrir’, por ejemplo, nuevas tendencias o migraciones en la dinámica de la demanda, el surgimiento de nuevo segmentos o la transformación de las sub-demandas de los segmentos existentes”.

“Las Creencias de la cultura organizacional deben complementar una perspectiva endógena, orientada al requerimiento constante de Inventar nuevas configuraciones de las Capacidades, con una perspectiva exógena, orientada a satisfacer el requerimiento constante de Descubrir nuevas oportunidades para lograr Ventajas actuales o futuras en los segmentos target de la sociedad”.                                                                                      

Alberto Levy

• En la actualidad, para poder aprovechar al máximo los Recursos, que como comentábamos en párrafos anteriores se encuentran afectados por altos niveles de escasez y finitud debido a la sobreexplotación del planeta, surge la necesidad de alcanzar al interior de la organización elevados grados de Integración y Unanimidad. Para ello es necesaria una exitosa Gestión de talento, que brinde a sus equipos cursos de capacitación en cocreación y codiseño que les faciliten herramientas para el desarrollo de tareas multitasking y le garanticen a la organización el grado de cohesión y coherencia interna necesario que le permita cumplir con los niveles de Productividad esperados. Juntos, unidos, en horizontalidad y simetría de vínculos, alcanzando el grado de validación interna que necesita la organización para poder operar y con acuerdos mínimos acerca de los temas esenciales para crear común-unidad. Todos para uno y uno para todos, incorporando las dimensiones de los Objetivos de desarrollo interior a la gestión.

“Solo a través de un afinado proceso de alineamiento cultural e integración, es que podremos entender las ventajas de aprender a pensar todos juntos con una sola mente, comprometidos con una misma mística que compartimos como equipo de trabajo, operando bajo una misma marca, comprendiendo que para cumplir con nuestra misión todos debemos alcanzar los objetivos que nos hemos propuesto como organización, aplicando un mismo método de trabajo, siguiendo los lineamientos de una única estrategia, que, en un momento dado, nos exige desarrollar capacidad de maniobra conjunta, y que mide nuestros resultados con una misma métrica.

Alberto Levy

• Por otra parte, para poder cumplir con las demandas y exigencias que imponen las nuevas agendas de la sociedad globalizada –agendas que en la actualidad también comparten y abrazan tanto los Públicos target como los stakeholders–, es necesario que la organización, además de desarrollar un alto grado de Adaptación al medio externo, les brinde a sus colaboradores la capacitación adecuada para aprender a cogestionar y desarrollar habilidades vinculadas a la ecología emocional y a la prospección. Esto posibilitará que los mismos puedan identificarse y asumir como propias las agendas de las Partes interesadas, y de esa forma desarrollar altos grados de Anticipación ante las expectativas y requerimientos de los beneficiarios y poder alcanzar los niveles de coopetitividad esperados.

“Ya no alcanza con ‘adaptarse eficazmente al entorno’, a los cambios y transformaciones bruscas del ‘afuera’, ya que ‘adaptación’ implica que el cambio de ese ‘afuera’ ya sucedió. Entonces, ‘ya’ puede ser demasiado tarde y esa adaptación puede ya no servir. El desafío, más que la ‘adaptación’ es la ‘anticipación’, y esto implica cambiar ‘adentro’ antes de que cambie ‘afuera’. Evidentemente, este desafío implica imaginar ‘futuros verosímiles’ antes de que pasen y pensar la organización logrando sus objetivos en cualquiera de esos futuros posibles”.                                

Alberto Levy

• Mientras que la Gestión por objetivos está directamente vinculada con la Eficiencia, la Ecoeficiencia, la Eficacia y el impacto a través de la Cuádruple cuenta de resultados, la Gestión por subjetivos lo está con la capacidad de Integración, Unanimidad, Adaptación y Anticipación (a estas magnitudes se suman los macroprocesos: Inventar, Descubrir, Cocreación y Codiseño, Cogestión, Competitividad, Coopetitividad, Productividad y Restauración). Todas dimensiones que exigen un nuevo abordaje del management desde un enfoque integrado que da nacimiento al manager sistémico, que no es ni un generalista ni un especialista, sino alguien que al mismo tiempo aborda la gestión desde dos perspectivas complementarias: la identificación y comprensión de las interrelaciones causales más importantes, y las diferentes dinámicas que suceden dentro del sistema socio-técnico con el fin de alcanzar las expectativas, requerimientos y exigencias de las Partes interesadas y de esa forma aumentar los niveles de coopetitividad para lograr el impacto esperado.

• Por último, a la dimensión Tiempo, que marca el concepto de Visión y permitirá conceptualizar cómo pretende ser la organización en el largo plazo, deberemos sumar la Innovación y la Disrupción como dos nuevas variables que también deberán ser tenidas en cuenta en el momento de prever el comportamiento del nuevo Modelo cognitivo sistémico integrado en su totalidad, y su evolución en el futuro.

“PENTA es el único dominio donde pueden surgir innovaciones incrementales, radicales o disruptivas. No hay innovación fuera del PENTA”.                    

Alberto Levy

Conclusiones

• El PENTA es un modelo sistémico dinámico, no lineal, enfocado en el cumplimiento de la Misión, la Visión y el Propósito de la organización a través de la creación de una estrategia corporativa y operativa basada en cuatro pilares: los Recursos, la Estructura, los Públicos y el Pacto Cultural.
• Promueve la discusión y el alineamiento entre los cuatro pilares que conforman la estrategia a través de funciones y relaciones que se denominan “ligas”.
• Facilita el equilibrio y el balance entre los pilares, al mismo tiempo que promueve la organización, la organicidad, el respeto por la capacidad de carga del sistema socio-técnico en su conjunto, y también nos permite observar cuál será la variable de ajuste que más deberemos poner en juego para alcanzar los objetivos previstos.
• Empodera a las personas que administran un presupuesto y tienen personal a su cargo, reforzando sus habilidades ejecutivas vinculadas a los procesos gerenciales.
• Incorpora el concepto de cambio como lo único permanente en la vida de la organización, a través del análisis de las variables tiempo, eco-innovación y disrupción.
• Nada de lo que sucede en el adentro o en el afuera la organización sucede fuera del abordaje PENTA de la realidad.
• Por último, la aplicación del Modelo PENTA nos brinda la posibilidad bajar sustancialmente el riesgo organizacional y poder acercarnos lo máximo posible a una verdadera oportunidad de impacto positivo a través de nuestro modelo de gestión.

La pregunta que surge entonces es:

¿Por qué motivo ahora las organizaciones de los tres sectores deben comenzar a operar de este modo?

• Porque en la actualidad, la ciudadanía globalizada les demanda a las empresas, las organizaciones de la sociedad civil y a los gobiernos, que midan el impacto de sus acciones a nivel ambiental, público, económico y social, y que rindan cuentas a través de un balance integrado que refiera a estas cuatro dimensiones. Esto obliga a que las organizaciones, sin importar el sector al que pertenezcan, deban diseñar e implementar estrategias sistémicas integradas orientadas a la creación de valor integral, con el fin de alcanzar la legitimidad necesaria como para poder renovar la licencia social que necesitan para operar de parte de sus Públicos target, de los stakeholders y de la sociedad en su conjunto.

ANEXO

El PENTA y sus engranajes e interrelaciones en el sector privado

Por Alberto Levy

El Modelo PENTA, cuya primera versión la hemos inaugurado en 1985, permite a las empresas emplear un abordaje según las seis perspectivas recién presentadas de la Dinámica Estratégica - Operacional, como proceso evolutivo (diacrónico) de las empresas. Este esquema abarca todos los tipos y niveles de transformaciones posibles que pueden suceder en el transcurso de “la flecha del tiempo” y que, a su vez, desde su perspectiva humana, denominamos “Psicología Empresarial”.

La finalidad última de esta especialidad es la de hacer a las empresas sostenibles y sustentables y asumir niveles aceptables de exposición al riesgo. Como hemos explicitado más arriba, hablar de un “nivel aceptable de exposición al riesgo” debe ser entendido como un concepto absolutamente psicológico individual. Y cuando lo extendemos a un grupo de dos o más humanos, nos embarcamos en el fenómeno psicológico sistémico emocional y racional de la “cognición social” o “inteligencia colectiva”. Siendo estas dos instancias centrales en la Psicología Empresarial.

El “afuera” y el “adentro”: Entorno y Sistema

Esto, en un mundo de creciente Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad, Ambigüedad y Fricción competitiva. Es la sigla VICAF.

Este escenario externo tiene en cuenta la ya conocida “VICA” o “VUCA” en inglés ya que cambia “incertidumbre” por “Uncertainty” pero que nosotros agregamos “fricción”, condición crítica de la hipercompetitividad de la Era del Instante. Entonces, Para nosotros es:

-        Volatilidad: Las variables intervinientes son cada vez más efímeras. Incertidumbre.

-        Incertidumbre: Cada vez menos previsibles.

-        Complejidad: Relacionadas entre sí como sistemas abiertos no-lineales con vínculos múltiples y recursivos.

-        Ambigüedad: De diferentes fuentes confiables nos llega información contradictoria y paradojal.

-        Fricción: En el marco de una hipercompetitividad exponencialmente creciente en todos los sectores y en la convergencia entre casi todos ellos.

Entonces, al hablar del “Afuera” no nos referimos solo superficialmente a lo ya sabido de la turbulencia, los saltos bruscos o las transformaciones catastróficas (en el sentido científico). Todas estas son las ya tradicionales y hasta “triviales” perturbaciones y vulnerabilidades que atentan contra el logro de los objetivos empresariales. Definimos ese “Afuera” como los escenarios caracterizados por la interacción entre la Volatilidad, la Incertidumbre, la Complejidad, la Ambigüedad y la Fricción.

Para la empresa esta interacción de variables externas resulta, en general, en la “construcción” de uno o más escenarios “verosímiles”, más o menos probables, pero casi todos posibles, en los que lo máximo que puede tratar de hacer es potenciar su actitud y aptitud psicosociotécnica de anticipación. No de adaptación. Adaptación implica el ajuste a un cambio externo que ya se dio. En la “Era del Instante” esto puede resultar peligrosamente tardío. A esta capacidad la llamaremos “Readiness” ya que no encontramos ninguna definición mejor (agilidad, preparación, disposición, rapidez, aptitud, alerta, voluntad, prontitud, estar “listo para”).

Al hablar del “Adentro” no nos referimos solo superficialmente a lo ya sabido de la diferencia generacional, la falta de compromiso o la transitoriedad del contrato psicosocial de la gente con la empresa.

En muchas empresas hemos comprobado disfuncionalidades internas que designamos con la sigla IETED:

•  Individualismo: Preocupación desmesurada en cada individuo exclusivamente por sí mismo privilegiando exclusivamente su verticalidad en detrimento de la horizontalidad requerida en el acople grupal.
• Escepticismo. Descreimiento por todo lo nuevo, por más probadamente exitoso que sea, para mejorar el desempeño de las empresas. Muchas veces provocado por las mismas empresas que asumen y abandonan irresponsablemente las modas pasajeras del management.
• Transitoriedad. Sentido de pertenencia efímero con la organización. “Hoy estoy. Mañana veré”. Hablar de compromiso, de “mística” resulta en algunas empresas hasta contraproducente. Declamaciones de “valores” inventados, redactados y publicados en carteleras, intranet y hasta elementos de merchandising como termos para café o bolígrafos por no se sabe quién pero que no representan las creencias de la mayoría de su gente. Inventarlas desde arriba resulta hasta ridículo y agresivo. Descubrirlas implica un trabajo en profundidad mucho más serio que una docena de “focus groups”.
• Esterilidad: Cada vez menor capacidad de innovación proliferada debido a la indiferencia provocada por los puntos anteriores. “What ́s in it for me?” Y a mi qué? ¿Un workshop sobre creatividad e innovación intercalado con actividades lúdicas de andar corriendo por el bosque y después juntarnos a “rescatar” conclusiones con gaseosas y sándwiches? Forget it!
• Desequilibrio: Concentración en el corto plazo. “Dios proveerá”. Mala compresión de la frase “carpe diem” ya que es entendida como “viví hoy y mañana ya verás”, cuando el verdadero sentido es “disfrutá profundamente cada paso para llegar a tu misión en el futuro y a la mejor versión de vos mismo a través de vivir en el marco de virtudes trascendentes”.

Readiness y Liderazgo

Si para el “afuera” la clave psicosociotécnica es “Readiness” y no estamos en condiciones de hacer mucho más, para el “adentro”, el imperativo psicosociotécnico es Liderazgo. Y aquí no hay no excusas. Es imprescindible operar sobre este “sistema de obstáculos” integrado por el Individualismo, el Escepticismo, la Transitoriedad, la Esterilidad y el Desequilibrio. Pero “Liderazgo-en Serio”. No de libro ni de curso de autoayuda de esos que tratan de vender que cualquiera puede leer ese libro o terminar ese curso y transformarse en “un líder” para toda circunstancia, para cada desafío y para ocasión.

Liderazgo-en-Serio implica ayudar a un ser humano, dada una misión, una circunstancia externa que impacta en el logro de esa misión, un grupo humano integrado por individuos necesariamente diferentes, una organización mayor a la que ese individuo y ese grupo pertenecen que favorezca que ese individuo pueda liderar, a personificar el modelo de persona que está en condiciones de conducir a ese grupo para que lograr esa misión sea un sueño común a través de una visión comprendida, compartida y comprometida.

Entre VICAF y IETED, la Alta Dirección debe crear una visión comprendida, compartida y comprometida, un sueño común de la organización como un todo. Como un equipo de equipos. Como un liderazgo de liderazgos. Esto implica fomentar un poderoso “Factor Lamed”.

Para ello, nuestra herramienta para colaborar con la Alta Dirección es el PENTA. Esto es Dinámica Estratégica-Operacional. Esto es Psicología Empresarial.

La Dinámica Empresarial es el conjunto de conceptos y herramientas con los cuales las empresas apuntan hacia la viabilidad o a la vulnerabilidad. Y esta Dinámica Empresarial siempre requiere cambios estratégicos, gerenciales y culturales, aptitudinales y actitudinales, racionales y emocionales, individuales y grupales.

En este trabajo nos concentramos en lo más relacionado con los procesos que tienen lugar en la mente de los decisores. Son los procesos mentales superiores que las neurociencias y la neuropsicología denominan “funciones ejecutivas de la mente”. Para nosotros, este es el sustento científico de la Psicología Empresarial.

Las funciones ejecutivas son actividades mentales complejas, necesarias para planificar, organizar, guiar, revisar, regularizar y evaluar el comportamiento necesario para adaptarse eficazmente al entorno y para alcanzar metas. Son capacidades cognitivas encubiertas y autodirigidas internamente al servicio de una meta.  Anatómicamente, los estudios por neuroimagen las ubican en el lóbulo prefrontal. Dirigen nuestra conducta (autorregulación) y nuestra actividad cognitiva y emocional. Se pueden definir como el conjunto de capacidades cognitivas necesarias para controlar y autorregular la propia conducta. Es decir, las funciones ejecutivas son las que nos permiten establecer, mantener, supervisar, corregir y alcanzar un plan de acción dirigido a una meta.

Análisis de prospectiva: Los futuros “verosímiles”

Pero ya no alcanza con “adaptarse eficazmente al entorno”, a los cambios y transformaciones bruscas del “afuera”, ya que “adaptación” implica que el cambio de ese “afuera” ya sucedió. Entonces ya puede ser demasiado tarde y esa adaptación puede ya no servir. El desafío de la Psicología Empresarial es la “anticipación” más que la “adaptación” y esto implica cambiar “adentro” antes de que cambie “afuera”. Evidentemente este desafío implica, antes de cambiar, imaginar “futuros verosímiles” antes de que pasen y pensar la empresa logrando sus objetivos en cualquiera de esos futuros. Tremendo desafío psicológico el de imaginar esos “afueras”, acoplado al tremendo desafío psicológico de “imaginar esos adentros”. Sin embargo, no existe otra forma de pensar la viabilidad de una empresa.

En nuestro caso, como veremos en todo este trabajo, lo que buscamos no es una meta simple como aumentar la rentabilidad, encontrar un trabajo mejor, o más complejas y abarcativas como saber ser mejores padres o madres o maestros o médicos o albañiles. Nuestra finalidad última es estructurar “el mejor PENTA posible” para una determinada empresa, se dedique a lo que se dedique y en cualquier etapa de su dinámica, ya que esto es lo que asegura su supervivencia, su viabilidad, su crecimiento, su desarrollo, su éxito.

A través del PENTA, desde la Psicología Empresarial, entendemos a una empresa, a toda empresa, como lo que hemos denominado Sistema Psicosociotécnico Complejo (SPSTC).

Engranajes e interrelaciones

“De los engranajes del PENTA: Creencias, Capacidades, Procesos y Ventajas y sus respectivas ligas o vínculos,

surge un “mapa de ruta” para diagnosticar y transformar a cualquier Sistema Psicosociotécnico Complejo. Cada uno de los engranajes del PENTA tiene “valor” sólo en relación con los otros cuatro.

Una Ventaja es tal, sólo en relación con la Estrategia, con la plataforma de Capacidades, con las Creencias de esa organización y con su esquema de Procesos.

Una Capacidad, tangible o intangible, es una “capacidad”, sólo ante una determinada configuración de los otros engranajes restantes y puede no ser una “capacidad” ante otra configuración diferente.

Una Creencia es apropiada sólo teniendo en cuenta los otros cuatro engranajes.

Un esquema de Procesos es adecuado, sí y sólo sí está subordinado a la ejecución de la Estrategia, que, a su vez, dependerá de los demás engranajes del PENTA”.

Alberto Levy

Hemos destacado que de la fórmula explosiva entre el afuera y el adentro, el PENTA, nuestro esquema conceptual, referencial y operativo con el cual entendemos a las empresas y las ayudamos en su dinámica, vibra en cada uno de sus cinco engranajes y sus interacciones como frenéticos hormigueros de cambios y cambios de los cambios.

Sus cinco engranajes, como vemos en la figura 1, son la Estrategia, las Capacidades (Distintivas), las Ventajas (Competitivas contra otros oponentes que operen en los mercados en los que actuamos), las Creencias y los Procesos. Una empresa es un PENTA: Estrategia, Capacidades, Ventajas, Creencias y Procesos. Ninguno de estos cinco engranajes puede ser comprendido ni evaluado ni decidido sin tener en cuenta su vínculo con los otros cuatro.

Una Estrategia es la mejor estrategia para una empresa no “per se”, sino “según”. Según cuál es su base de Capacidades Distintivas (tangibles e intangibles), sus Ventajas Competitivas (segmentos de necesidades, tendencias, competencia directa e indirecta), sus Creencias (conceptos guía, idiosincrasia, valores y virtudes compartidas) y sus Procesos (estratégicos, operacionales y tácticos; de apoyo y de análisis).

Las Capacidades serán las adecuadas según cuál sea la Estrategia, las Ventajas, las Creencias y los Procesos.

• Las Ventajas serán apropiadas según cuál sea la Estrategia, las Capacidades, las Creencias y los Procesos.
• Las Creencias serán las apropiadas según cuál sea la Estrategia, las Creencias, las Ventajas y los Procesos.
• Los Procesos serán los más eficientes y efectivos según cuál sea la Estrategia, las Creencias, las Ventajas y las Creencias.

El PENTA es un sistema. Una totalidad. Una ensambladura. Una constelación. Un Esquema Conceptual, Referencial y Operativo (ECRO) con el cual:

• Conceptualizamos los cinco engranajes más relevantes para cualquier empresa.
• Referimos a una empresa en particular para entenderla, caracterizarla, analizarla y diagnosticarla con la tremenda potencia del Modelo y
• Ayudamos a la Alta Dirección, a las gerencias de mayor nivel, a los mandos medios y a todo el resto de su staff a operarla para alcanzar un estado deseado superior. A un PENTA mejor.

La Dinámica Empresarial es la especialidad que hemos desarrollado en los últimos cuarenta años para ayudar a las empresas a cabalgar esa constante cadena de explosiones internas y externas de las que resulta la vulnerabilidad o la viabilidad de cada empresa en cada entorno. Y que la especialidad en Dinámica Empresarial implica comprender la Dinámica grupal e Individual. Este modelo ha sido confrontado teóricamente en muchas oportunidades y ha sido experimentado con altos niveles de desempeño en decenas de organizaciones de todo tipo. Por otra parte, PENTA es un mapa exhaustivo del total de las fuentes posibles de generación de iniciativas de innovación.       

               

Nota: El eje horizontal del PENTA representa la perspectiva de la Formulación de la Estrategia y el eje vertical representa la perspectiva de la Implementación.

El proceso se orienta a que la empresa determine sistémica y sistemáticamente cuáles habrán de ser las iniciativas de innovación, especialmente a nivel estratégico, y los objetivos a alcanzar y cómo pretende lograrlos, a través de una cultura de innovación, también estratégica, pero fuertemente impulsora de las innovaciones operacionales y tácticas.

El Modelo PENTA de Dinámica Estratégica-Operacional es el proceso vital de toda empresa de transformar ideas en objetivos, objetivos en iniciativas de acción e iniciativas de acción en resultados concretos.

Pero hay todavía más. Como dijimos, las empresas tienden, especialmente las más exitosas, a la rigidez de sus mapas mentales. El co-pensor debe ayudar a detectar esas construcciones subjetivas para potenciar el alineamiento entre áreas y niveles. Nosotros nos definimos como “co-pensores”, no como consultores. Nuestra filosofía con todas las empresas en las que actuamos es “Pensamos juntos. Hacemos juntos. Logramos más”.

El engranaje de la Estrategia

La estrategia “madre” de la empresa es cómo ésta decide crear valor económico sostenible y sustentable en el marco de un riesgo aceptable. Varias empresas no solo buscan crear valor sostenible, que tiene que ver con la capacidad de desarrollo de sus recursos tangibles e intangibles, sino también crear valor sustentable. Crear valor sustentable implica no solo la búsqueda de valor económico sino también de valor social, ambiental, público y emocional (en su propia gente).

En PENTA se tienen en cuenta las dos decisiones estratégicas:

La primera es la decisión de Portafolio, en qué negocios pretende crear valor sostenible, la que hemos denominado “Estrategia Madre” que equivale al concepto de Misión o de Estrategia Corporativa. Esta decisión está íntimamente vinculada con las decisiones de inversión.

• Descubrir
• Inventar
• Productividad
• Posicionamiento

La segunda es la decisión de Estrategia Competitiva, porqué pretende esa empresa ser líder rentable y preferida en cada uno de esos negocios a través de la identificación de aspiraciones, fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades y resultados (AFODAR, no FODA), y las imprescindibles iniciativas de innovación, para hacer lo mejor todavía mejor. Innovación para alcanzar aspiraciones, innovación para consolidar fortalezas, innovación para superar debilidades, innovación para neutralizar amenazas, innovación para aprovechar oportunidades, innovación para concretar resultados. En definitiva, innovación estratégica para liderar el futuro. Lo que buscamos es asegurar que cada negocio disponga de Ventajas Competitivas desde el lado de los Mercados y Capacidades Distintivas desde el lado de los Recursos.

Para ello incorporamos cuatro conceptos importantes:

• El de Unique Value Proposition (UVP) o Proposición Única de Valor. Es la ventaja competitiva diferenciadora prioritaria que se pretende asociar a la marca en la arquitectura mental del cliente.
•  La Reason to Believe o “razón de ser creída”. Es la fundamentación que debe dar credibilidad a esa ventaja comparada con las marcas competitivas.
• La Unique Value Conception (UVC) o Concepción Única de Valor. Es la capacidad distintiva que la empresa dispone en la configuración de su producto y que no poseen las empresas competidoras. Esta capacidad distintiva debe asegurar que las ventajas competitivas de la marca sean experimentadas por el cliente.
• La Reason to Conceive o “razón de ser concebida”, la configuración de los recursos al “construir” el producto o servicio. La razón de por qué se ha construido este producto como se ha construido.

El engranaje de las Creencias

Es la Matriz Relacional que vincula a los miembros de un grupo, una organización, un equipo o hasta un país en las dimensiones de lo Emocional y de lo Racional que comparten, la cosmovisión, la idiosincrasia, el “modo de vivir” que surge de las ideas guía, de pedidos, promesas, ideas, valores, virtudes, hábitos, estilos y clima, de coordinar las diversas áreas de la organización y de tratar de generar una visión comprendida, compartida y comprometida. Como vemos, nuestro enfoque de la Psicología Empresarial se focaliza en un “tejido” de perspectivas emocionales y racionales inseparables entre sí. El CEO alza la bandera de hacer de la innovación un valor central de la cultura de su organización, basada en el aprendizaje, en el conocimiento colectivo especialmente fomentando una cultura de “Descubrir” y de “Inventar”. Pero, como vimos más arriba, fomentando un poderoso “Factor Lamed”.

Constantemente operando en el marco de un muy sólido Factor Lamed, las creencias incluyen:

1.    Pensamiento Sistémico, como capacidad cultural de “comprender totalidades”, emergentes sistémicos, el bosque y no solo el árbol. PENTA es un buen instrumento para desarrollar esta característica cultural

2.    Capacidad de teorizar, lo consideramos una característica cultural imprescindible ya que toda estrategia es una “teoría del negocio”. “Creemos que en estos negocios vamos a lograr nuestros objetivos” es un planteo teórico.

3.    Valores trascendentes son “virtudes humanas” que están muy por encima de los “valores operacionales tales como “innovación” o “trabajo en equipo”. Por ejemplo, el respeto irrestricto por cada ser humano, amor, justicia, compasión, fortaleza, humildad, integridad, solidaridad y nobleza.

4.    Disposición ante el Conflicto. Actitud al enfrentar el nivel de rivalidad o de fricción competitiva versus otras empresas competidoras.

5.    Abordaje de la complejidad. Muy relacionado con el pensamiento sistémico, es la capacidad cultural grupal de evitar la miopía estratégica de no detectar todas las variables que pueden impactar en un diagnóstico o en una selección de una opción estratégica, operacional o táctica.

6.    Liderazgo transformacional. El líder busca que la gente que lo sigue lo supere como modelo a seguir.

7.    Organicidad vertical y horizontal. Ruptura de muros que separan áreas y de losas que separan niveles. Disolución del “Síndrome Palomar”, de visiones-túnel, de compartimentos estancos.

8.    Innovación Proliferada. Cada miembro de la organización está involucrado en procesos de innovación. Por ejemplo, el de cómo mejorar su propia tarea o los procesos, proyectos y cambios en los que participa.

9.    Sustentabilidad Bidireccional. Nos importa lo ambiental, lo social, lo público y lo emocional, además de lo económico, no sólo por “actitud benevolente” sino también porque la mentalidad sistémica nos indica que su cuidado “reverbera” favorablemente hacia nosotros.

10. Involucramiento Sistémico. Cada miembro de la organización está dispuesto a involucrarse y participar en la generación de iniciativas de mejora.

11. Razonamiento prospectivo. Actitud grupal de inventar escenarios futuros verosímiles en lugar de vivir aferrados a la extrapolación de los hechos del pasado hacia el futuro como si nada cambiara del ayer.

12. Actitud ante el riesgo. Para cada decisión, adoptar la actitud adecuada entre los extremos de propensión total al riesgo o de aversión total al riesgo.

13. Balance Cambiar/Conservar. Cambiar cuando se debe cambiar. Conservar cuando se debe persistir.

El engranaje de las Capacidades

Su gente, sus recursos tangibles –financieros, productivos, de infraestructura– y sus recursos intangibles: información, tecnología, mística, imagen, crédito, tiempo, capacidad de maniobra, organicidad y estabilidad. La innovación apunta a que esta constelación de recursos potencie a cada uno de ellos y a los vínculos que los conectan. De la configuración de los recursos surgen las Capacidades Distintivas, que, a su vez, son las que permiten la reconfiguración cada vez más apropiada de esa base de recursos y la sustentación de las Ventajas Competitivas en los diferentes segmentos de los mercados servidos.

Las Capacidades Distintivas son:

• Fuerte cohesión interna.
• Dominio del mercado tradicional.
• Capacidad de maniobra.
• Excelente vínculo con las aseguradoras.
• Infraestructura tecnológica.
• Targeting de alta precisión.

El engranaje de los Procesos

Las innovaciones que se deciden implementar deben ser consideradas como proyectos, y éstos, gestionados por la metodología de Dirección de Proyectos (Project Management, Project Management Institute) para asegurar su ejecución. Aquí queremos destacar un tema crucial. Estamos acostumbrados a entender a las empresas como el organigrama de áreas funcionales verticales, tales como Producción, Finanzas, Comercial, Investigación y Desarrollo, Talento o Capital Humano o Recursos Humanos (no nos gusta esta última designación porque las personas nunca deben ser consideradas como un recurso). Pero, si bien debemos seguir pensando en las funciones verticales, creemos que lo importante, lo que logra ejecutar la Estrategia, es el acople horizontal entre estas funciones. Son los procesos que atraviesan horizontalmente a la estructura. Entre todos los procesos se genera la Cadena de Valor de cada negocio de la empresa. Nosotros pensamos en los procesos y no solo en las funciones que los alimentan.

Estos son:

•  Procesos de definición de objetivos e indicadores de desempeño
• Procesos de Comercialización online
• Procesos de Comercialización personal offline
• Procesos de Informática y comunicaciones
• Procesos de Posventa
• Procesos de relacionamiento con las Aseguradoras.
• Procesos de Administración y Finanzas
• Procesos de Integración Grupal
• Procesos de Aprendizaje y Desarrollo.
• Procesos de Investigación, Desarrollo e Innovación
• Procesos de Fidelización
• Procesos de relacionamiento con los inversores
• Procesos de Alineamiento y Adaptación Internacional

El engranaje de las Ventajas

Incluye a las Ventajas Competitivas en cada uno de los segmentos de los mercados servidos, el consiguiente posicionamiento, marca e imagen y el descubrimiento de las tendencias en la demanda que permita detectar nuevos segmentos y nuevos mercados atractivos. Tiene que ver con el impacto del escenario externo, la envergadura y la tasa de crecimiento, las barreras de entrada y de salida, el poder de negociación de los proveedores, de los distribuidores o clientes intermedios y de los clientes finales, la compatibilidad tecnológica y cultural, la sinergia y el riesgo. Todo esto hoy y mañana. La principal responsabilidad de la Alta Dirección, de la que depende la calidad de su pensamiento estratégico, es la de imaginar escenarios futuros en base a la innovación directriz: la innovación en cómo reinventar el éxito. Cuál es el PENTA mejor para su empresa.

Las Ventajas Competitivas pueden ser (ejemplos):

• Rápido y simple.
• Múltiples opciones.
• 100% transparente.
• Gestión y Respaldo.
• Alcance masivo.
• Asesoramiento y servicio al cliente.
• Presencia de marca en el momento cero de la verdad.
• Confianza en lo nuevo.
• Respaldo de las compañías.
• Timing en la ocasión de compra.
• Tecnología de última generación.
• Los valores organizacionales de la empresa.

Estas ventajas se resumen en la Proposición Única de Valor integrada por el conjunto.

Las ligas entre los cinco engranajes

La Estrategia resulta de la asignación de las Capacidades adecuadas en los mercados atractivos para lograr el fortalecimiento entre las Capacidades Distintivas y las Ventajas Competitivas. Dada la base de recursos de la empresa, según el nivel de sus conocimientos, de sus mapas mentales, en definitiva, de sus capacidades distintivas, ésta logrará un mayor o menor nivel de Productividad en el empleo de sus recursos. La productividad genera un efecto de “presión” para ayudar a crear valor sostenible y sustentable.

Por otro lado, dado el Posicionamiento de sus marcas en los mercados, éstas generan un efecto de “atracción”, que es la segunda fuerza de creación de valor. La Estrategia Competitiva se basa, entonces, en dos motores fundamentales: las Ventajas Competitivas desde el lado de los mercados, es decir, la atracción del Posicionamiento de las marcas, y las Capacidades Distintivas, es decir la presión de la Productividad en el empleo de sus recursos. Esta es la liga del “Núcleo Estratégico” o “Paradigma Vincular”. Este es el eje horizontal de PENTA: Estrategia, Capacidades y Ventajas. Es el eje de la Formulación. Veamos ahora el eje vertical de la Implementación, Estrategia, Creencias, Procesos.

Las Creencias pueden ser endógenas, orientadas hacia “Inventar” o exógenas, orientadas hacia “Descubrir”. Inventar nuevas configuraciones de recursos. Inventar satisfactores. Nuevas Capacidades Distintivas. Y, por otro lado, descubrir necesidades. Descubrir segmentos. Descubrir tendencias. Nuevas Ventajas Competitivas. Innovación en inventar e innovación en descubrir.

Necesitamos ayudar a que la empresa logre orientarse hacia ambos lados. La primera tiende a la optimización de las Capacidades Distintivas y la segunda hacia las Ventajas Competitivas requeridas para la fidelización de los mercados. De las Creencias surgen los hábitos, que son las conductas diarias que promueven o dificultan la implementación de la estrategia.

Desde el engranaje de la Estrategia se desprenden objetivos específicos en base a los cuales se diseña el engranaje de los Procesos teniendo en cuenta la adaptación a los requerimientos de los distintos mercados servidos y la integración para la optimización del empleo de los recursos. Son los macroprocesos de Posicionamiento y de Productividad, surgidos de la optimización de todos los procesos y su alineamiento con la Estrategia.

La misión de la Alta Dirección consiste en traducir las decisiones políticas al lenguaje de la acción. Convertir intenciones en criterios que orienten y coordinen las decisiones rutinarias de ejecución. Para ello, lidera la transformación de la estrategia en planes operacionales y luego en programas de acción táctica sobre la plataforma de un fuerte Factor Lamed que implica alta cohesión grupal y compromiso individual. Este es un tema central de la Psicología Empresarial.

Este punto es clave, ya que ante un entorno turbulento una estrategia incorrecta puede implicar sorpresa, vulnerabilidad, derrota y colapso. Aquí no hablamos de eficiencia en la configuración de la asignación y aplicación de recursos, sino de la definición de las hipótesis estratégicas que orientan esas decisiones eminentemente operacionales (interfuncionales) y tácticas (funcionales). Este es un tema central de la Psicología Empresarial.

Aquí destacamos la noción de “potencia cognitiva” y “potencia Lamed" del ámbito de la Psicología Empresarial en el sentido de posibilidad de definición de mejores hipótesis, más simples, más efectivas, más eficientes, más rápidas y más plásticas. No potencia en dimensión. Por el contrario, al aumentar la dimensión es imprescindible controlar los efectos de estrangulación de interacción e innovación, capacidad de maniobra, libertad de acción y cambio dinámico que el tamaño puede acarrear. Aquí puede producirse la obsolescencia estratégica del comando por cualquier razón (siendo el paquidermismo una muy común), cuando éste no consigue responder proactivamente con su conducta a los requerimientos cognitivos del cambio que requiere la complejidad.

En Psicología Empresarial, este nivel es el del “Liderazgo Cognitivo” que consiste en detectar, evaluar, seleccionar e incorporar “capacidades o competencias distintivas” que nos permitan aprovechar mejor los recursos disponibles en el presente y en el futuro y hacer máxima la capacidad de maniobra o libertad de acción o “variedad requerida” (Ashby, 1957).

Sin embargo, muchas veces, sus modelos de pensamiento no son explícitos, no son comunicables, no sirven para influir, ni para delegar, ni para coordinar, ni para controlar. Para cumplir estas funciones, los modelos de pensamiento deben ser explícitos y coherentes. La quinta esencia de la Dirección es el pensamiento, el manejo conceptual. La verdadera medida de desempeño de la conducción es la calidad del pensamiento estratégico que precede a la acción. Esto se agrava dramáticamente cuando nos referimos a un grupo grande y no solo a una persona. Este es un tema central de la Psicología Empresarial.

La presión por innovar es creciente en dimensión, en aceleración y en complejidad. Inclusive, hasta el mismo concepto tradicional de “innovación” hoy puede haber quedado obsoleto. De acuerdo a los estudios internacionales, los ejecutivos de las empresas esperan que el porcentaje del ingreso total de sus compañías, proveniente de productos nuevos tienda a representar porcentualmente cada vez más de su ingreso anual. Este es un tema central de la Psicología Empresarial.

En los próximos años, cada vez más negocios han de quedar obsoletos debido a los cambios en la demanda de los mercados finales, la presión de los canales de distribución, los desarrollos tecnológicos, los cambios geopolíticos, los “saltos” psicosocioculturales de los miembros de las organizaciones, las maniobras de los competidores y la cada vez mayor convergencia entre los distintos sectores industriales (por nombrar los ejes más relevantes). El nivel de rivalidad competitiva es máximo, por lo que los conceptos parciales de estrategia ya no serán instrumentos apropiados para crear valor. Ni para los accionistas, ni para los clientes, ni para la supervivencia. El riesgo estratégico aumenta en proporción geométrica con respecto a la “esterilidad de innovación”. Este es el campo de la Psicología Empresarial que debe preparar a los equipos humanos y a sus miembros para ser viables en ese tipo de escenarios.

Para aumentar el nivel de complejidad de los desafíos de la Psicología Empresarial, muchas organizaciones ni siquiera tienen confianza en sus propias capacidades para manejar este riesgo. Sin embargo, la paradoja es que esas empresas tienen necesidades desesperantes por innovar y mantener su competitividad. Esta paradoja se incrementa cuando se debe tomar la decisión de a cuáles productos asignar cuántos recursos (decisión estratégica de portafolio y financiación de negocios), si proteger las líneas actuales evitando las innovaciones radicales, o las oportunidades de futuro que amenazan las ventas y los márgenes de corto plazo. Incentivos en conflicto, inversiones tradicionales y metodologías de control sin actualizar matan las grandes ideas o permiten que las mediocres o las malas se pongan en acción. Muchas veces esas empresas observan con incredulidad cuando sus competidores se adelantan y lanzan esas mismas ideas.

Para las empresas de mayor dinámica competitiva, tan diversas como las de alta tecnología o de la moda, ese ritmo de obsolescencia puede ser menor de un año. Estériles de innovación, las compañías están condenadas a desaparecer. Pero generar innovación rentable está muy lejos de ser fácil y mucho más lejos de ser ejecutable con los viejos modelos mentales con los cuales hemos concebido la competencia hasta hoy.

Muchas empresas están fracasando en el impulso por crear o al menos descubrir nuevos conceptos y definir si están implementando una estrategia de “sustentación” (mejoras incrementales a las líneas actuales de productos o servicios) o si están formulando estrategias de “disrupción” (potencialmente canibalizando las líneas tradicionales de productos y servicios y, por lo tanto, necesitando amparar, nutrir, contener nuevos conceptos que significan verdaderos nuevos negocios que cambien las reglas del juego) (Christensen y Raynor, 2003; Christensen y Horn, 2008; Levy 2007, 2010, 2019 a, b y c).

La participación y el involucramiento generalizado que se propone en este trabajo apunta a resguardar a la organización de este trastorno a través de la implantación del liderazgo transformacional proliferado, la creación de valor emocional, la intensidad direccional que generan las finalidades últimas y los objetivos en la motivación de la gente, la interpretación común del “adentro”, del “afuera” y de su vínculo y la identidad compartida explicitada en un “nosotros”. Estos son temas centrales de la Psicología Empresarial.

Pero es imprescindible tener en cuenta que, cada vez que un nuevo concepto es desarrollado, la cadena de abastecimiento y distribución que permite concebirlo, fabricarlo y ponerlo a disposición del cliente final, puede no estar todavía preparada para operar en estos saltos bruscos hacia nuevos niveles de complejidad de los nuevos mercados globales. El modelo PENTA, al tenerlo en cuenta para analizar todos los eslabones de la “transvección” o Cadena de Valor (“Value Chain”), desde los proveedores iniciales hasta los clientes finales debe ser un instrumento idóneo para esta transformación verdaderamente sistémica. En muchos casos, es importante destacar que las cadenas de valor están integradas por empresas clásicas, pero también por organizaciones asociativas (cooperativas)

Las compañías líderes apuntan a identificar mejor y antes tanto las innovaciones de “sustentación” (incrementales) como las de “disrupción”, estas últimas típicamente ignoradas por los ejecutivos responsables por líneas ya establecidas tratando de proteger sus productos actuales. Son mejores en la generación de ideas o en la incorporación de conceptos, no comunes en los mapas mentales de sus organizaciones y desarrollando modelos de negocios en los que las inversiones pueden ser mucho más atractivas. Comprendiendo la brecha entre el desempeño de los productos tradicionales y la evolución de la demanda, proponiendo nuevas promesas y decidiendo los mejores diseños organizacionales para poner esas innovaciones en acción.

Esto requiere un sistémico como el que PENTA ayuda a lograr, explotando interactiva y participativamente la innovación convirtiendo las ideas en desarrollo y el desarrollo en creación de valor.

Consideraciones finales

La Psicología Empresarial es la perspectiva humana de la Dinámica Estratégica-Operacional que puede ser considerada como un subdominio específico de la Psicología Social con una fuerte convergencia con lo sistémico y lo cognitivo y con la intencionalidad del logro de objetivos empresariales.

Para mejorar sustancialmente la probabilidad de logro de sus finalidades últimas y sus objetivos estratégicos y operacionales, las empresas clásicas, orientadas al incremento de su valor económico o a la maximización de su retorno sobre la inversión deben optimizar el empleo de sus recursos. En nuestro modelo distinguimos a la mera búsqueda de resultados económicos con la procura de la finalidad última sostenible y sustentable de maximizar la creación de valor económico, social, ambiental, público y emocional.

• PENTA reemplaza la perspectiva estática sincrónica. Creemos que las empresas no “son” PyMEs”: “están PyMEs”. Las empresas no “son” grandes. “Están” grandes. En nuestro modelo reemplazamos la perspectiva estática sincrónica de ver a las empresas como PyMEs o grandes por la perspectiva dinámica diacrónica de entender el devenir evolutivo de los estadios de Emprendimiento (StartUp), Escalada (ScaleUp), Fortificación (StregthUp), Liderazgo (LeadUp) e Irradiación (Keystone).
• El Modelo PENTA y su Método brindan mayor Cohesión y Alineamiento Cognitivo, mayor Innovación Proliferada, mayor desarrollo de Liderazgo Transformacional y mayor énfasis en el Análisis de Prospectiva para la anticipación de cambios en sus entornos en lugar de decidir exclusivamente en base a Análisis Proyectivos basados en las extrapolaciones de los resultados históricos. Este tipo de instrumentos deben ser aplicables en organizaciones de cualquier sector y nivel de desarrollo.
• Cada estadio configura una determinada relación vincular “afuera-adentro” o VICAF-PENTA en el que las actitudes y aptitudes psicosociotécnicas de “Readiness” y Liderazgo deben lograr establecer el vínculo mejor posible para el logro de los objetivos de ese estadio y para la preparación para que la empresa se eleve hacia el estadio superior.  
• PENTA requiere tres niveles de cambio: (i) Flexibilidad, que consiste en el tipo de cambio homeostático dado por la capacidad de resiliencia, de “volver a ser como antes”, (ii) Plasticidad, que consiste en el cambio homeostático sin resiliencia de querer ser “diferente que antes”, y (iii) Libertad de Acción, que consiste en la capacidad homeostática sin resiliencia de poder realmente ser diferente que antes.
• Cada miembro de la organización construye subjetivamente una percepción sobre esa organización que se transforma en su mapa mental que debe ser entendido como su versión particular del PENTA. El modelo PENTA es empleado para detectar esos mapas mentales individuales de los diferentes actores y el grado de dispersión cognitiva que existe entre los mismos. Del alineamiento que logremos entre la gente y los procesos dependerá la viabilidad de ejecución de la estrategia y la disolución de visiones ¨túnel¨ provocadas por los compartimentos estancos que deterioran la inteligencia colectiva.
• El PENTA, junto con el Análisis de contexto, promueve dentro de los altos mandos la prolepsis, capacidad para pronosticar, y provee toda la información estratégica y operativa que la empresa necesita para poder elaborar su Plan estratégico integrado de largo plazo.
• No compite una empresa contra otra empresa. Lo que compite es un PENTA contra otro PENTA. La Dinámica Empresarial es la dinámica de su PENTA, del acople de su PENTA con el entorno y del conflicto de su PENTA con los PENTAs de otras empresas con finalidades opuestas.

“Nuestra finalidad última es estructurar “el mejor PENTA posible” para una determinada empresa, se dedique a lo que se dedique y en cualquier etapa de su dinámica, ya que esto es lo que asegura su supervivencia, su viabilidad, su crecimiento, su desarrollo, su éxito”. Alberto Levy

Para más información

• MODELO PENTA - Biblioteca digital UBA
• Conferencia sobre Cambio de paradigma y creación de valor integral
• Chief sustainable officer
•  Impacto social total
• SDG Action Manager

[1] Esto muy probablemente demandará incorporar a la empresa la figura de un Chief Sustainable Officer, que implemente y desarrolle dentro de la organización prácticas y herramientas que apunten a alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible, como por ejemplo, SDG Action Manager, que responde a nuevos indicadores, métricas, formas de medir la trazabilidad y la rendición de cuentas, con el fin de medir el impacto total de la organización y poder contar con la información necesaria para cumplir con los requerimientos de un balance integrado.