Gestión de talento

La gestión del talento se refiere “al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso humano existente”.

La gestión del talento busca básicamente destacar a aquellas personas con un alto potencial, entendido como talento dentro de su puesto de trabajo.

El término fue acuñado por David Watkins y publicado en un artículo en 1998.

Sin embargo, la “gestión del talento” significa diversas cosas para distintas organizaciones. Para algunas es “gerenciar” a individuos de alto valor o “muy capaces,” mientras que, para otras, es cómo se maneja el talento en general, es decir, se trabaja bajo el supuesto que toda persona tiene algo de talento que requiere ser identificado y liberado.

Desde la perspectiva de la gestión del talento, las evaluaciones del desempeño tratan con dos temas importantes: el rendimiento y el potencial. El rendimiento actual del empleado, ceñido a un trabajo específico, ha sido siempre la herramienta estándar que mide su productividad. Sin embargo, la gestión del talento, también busca enfocarse en el potencial del empleado, lo que implica su desempeño futuro si se fomenta el desarrollo apropiado de nuevas habilidades.

Atraer y retener

El proceso de atraer y de retener a colaboradores productivos, se ha tornado cada vez más competitivo entre las empresas, y tiene además importancia estratégica, a punto tal que se ha llegado a convertir en una "guerra por el talento".

Este proceso que surgió en los años 90, continúa siendo adoptado por aquellas organizaciones que se dan cuenta que lo que impulsa el éxito de su negocio es el talento y las habilidades de sus empleados. Las compañías que han puesto la gestión del talento en práctica, lo han hecho para solucionar el problema de la retención de los colaboradores. El tema es que muchas organizaciones hoy en día, hacen un esfuerzo enorme por atraer nuevos empleados a su empresa, pero pasan muy poco tiempo en la retención y el desarrollo de los mismos.

Un sistema de gestión del talento requiere de una ejecución transversal en los procesos cotidianos, a través de toda la empresa. La labor de atraer y retener a los mejores colaboradores no puede dejarse en manos únicamente del departamento de recursos humanos, sino que debe ser practicada en todos los niveles de la organización. La estrategia de negocio debe incluir la responsabilidad de que los gerentes y supervisores desarrollen a sus subalternos inmediatos y preparen nuevos cuadros directivos y gerenciales dentro de la empresa. Las divisiones dentro de la compañía deben compartir abiertamente la información con otros departamentos para que los empleados logren el conocimiento de los objetivos de la organización en su totalidad.

Las empresas que se enfocan en desarrollar el talento de sus empleados, integran planes y procesos para dar seguimiento y administrar dicho talento utilizando lo siguiente:

• Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación competitiva.

• Administrar y definir sueldos competitivos.

• Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo.

• Establecer procesos para gestionar el desempeño.

• Tener en marcha programas de retención.

• Administrar ascensos y traslados.

• Desarrollar liderazgos.

• Definir y alinear el talento de la compañía con su plan estratégico de medio y largo plazo.

• El desarrollo del liderazgo.

Las estrategias corporativas modernas deben implementar a su vez planes que permitan desarrollar la carrera profesional de los empleados a la par del desarrollo integral de la organización.

La carrera profesional se compone de las tareas y puestos que desempeña el individuo en su vida profesional. La planeación de la carrera profesional se relaciona entonces con los objetivos profesionales, y aquí es donde encontramos la labor de la organización o del departamento de capital humano, para orientar a sus colaboradores en cómo y cuándo alcanzarlos.

Además de orientar al personal, el departamento de recursos humanos debe comprometerse con el resto de los departamentos de la organización en la creación de oportunidades de crecimiento y actualización permanente. Dichos esfuerzos se verán recompensados en la satisfacción de sus trabajadores y el logro de los objetivos organizacionales.

El mercado del talento

^{Un mercado del talento es una estrategia de la capacitación y desarrollo del empleado que se establece en una organización. Es de mayor beneficio para empresas en que el empleado más productivo puede escoger los proyectos y las asignaciones que son las más ideales para el empleado en particular. Un sitio ideal es aquel en la productividad particulares de cada individuo (administración de proyectos o conocimiento destacado en un campo en particular) con la tarea a realizarse. Los ejemplos de las compañías que implementan la estrategia del mercado del talento son American Express e IBM.}

^{Existen una serie de elementos acerca de la categoría talento que no se deben ignorar, si se quiere gestionar en las organizaciones, entre ellos se encuentran:}

• ^{¿A qué se le denomina talento?}
• ^{¿Cuál es su relación con categorías como inteligencia, creatividad, conocimiento, competencias?}
• ^{¿El talento nace o se hace?}
• ^{¿Cuáles son los condicionantes sociales del talento?}
• ^{¿Cuál es la relación entre el talento y la edad?}
• ^{¿Qué implicaciones tiene para el talento el área del conocimiento a la que se dedique el sujeto?}
• ^{¿Cómo las personas pueden auto desarrollar su talento?}

^{Tener en cuenta estos elementos y cómo ha sido estudiada esta categoría, desde la óptica de diferentes ciencias, es importante porque no se puede gestionar un fenómeno que no se domina, que no se sabe lo que es. La advertencia es importante porque, en ocasiones, se confunde la gestión del talento con la gestión del conocimiento, con la gestión de competencias y con la gestión de los recursos humanos o del capital humano en general.}

^{El planeamiento de la carrera profesional como herramienta para el desarrollo del talento humano}

^{De acuerdo con Werter, Davis y Guzmán (2014) las modernas estrategias corporativas deben disponer de un adecuado equilibro de talento en el recurso humano. Para ello, se ha sugerido implementar planes que permitan desarrollar la carrera profesional de los empleados a la par del desarrollo integral de la organización.}

^{La carrera profesional se compone de las tareas y puestos que desempeña el individuo en su vida profesional. La planeación de la carrera profesional se relaciona entonces con los objetivos profesionales, y aquí es donde encontramos la labor de la organización o del departamento de capital humano, para orientar a sus colaboradores en cómo y cuándo alcanzarlos.}

^{Además de orientar al personal, el departamento de recursos humanos, debe comprometerse con el resto de los departamentos de la organización en la creación de oportunidades de crecimiento y actualización permanente, dichos esfuerzos se verán recompensados en la satisfacción de sus trabajadores y el logro de los objetivos organizacionales.}

La motivación

El tema de la motivación ha sido muy estudiado por diversas corrientes de psicología interesadas en el ámbito laboral y empresarial. En ese contexto, la motivación es: la combinación de procesos (intelectuales, volitivos, afectivos y físicos) que determinan el interés, el vigor y la orientación de la acción.

Las principales teorías sobre la misma pueden agruparse en estas categorías: teoría de las necesidades, teoría de la equidad, teoría del reforzamiento, teoría de las metas, teorías de las expectativas. Se ha también profundizado en las técnicas de motivación y la influencia del grupo y del liderazgo. Resulta práctico conocer los principales “motivadores” laborales positivos y ambiguos:

o      Motivadores positivos: respeto por la persona; participación en los beneficios; asignación de responsabilidades; apreciación del trabajo hecho; sentimiento de mejora y progreso; expansión de conocimientos; libertades apropiadas; autoridad en el ámbito del propio trabajo; saber que se es escuchado; participación en la debida información; oportuna retroalimentación...

o      Motivadores ambiguos: promesas postergadas; excesivas normas preventivas o restrictivas; supervisión superflua; “extras” sin finalidad o propósito; poca autoridad en la propia obra; responsabilidad compartida con muchos; cargar con lo más difícil porque dicen que es lo más importante; perseverancia en un servicio por los beneficios adicionales que reporta.

Gestión de talento en tiempos VUCA

Vivimos, se suele decir, en un mundo volátil y dinámico. Nada dura, nada permanece. Los cambios se suceden tan rápidamente que todo se hace más viejo antes. Las innovaciones tecnológicas que ayer nos dejaron con la boca abierta hoy apenas si nos generan una mueca de nostalgia. Y en el medio de todo ese vértigo, la gran pregunta: ¿qué pasa con el capital humano?

No hace mucho tiempo escuchábamos historias de empleados que habían entregado su vida entera a una misma empresa u organización. O de profesionales a los que su formación y experiencia les bastaba para desempeñarse por décadas en su sector. Hoy todo eso es impensado. Preferimos correr detrás de nuevos desafíos.

Necesitamos seguir estudiando y actualizando nuestros conocimientos. A veces, incluso, reinventarnos y cambiar de profesión.

Son tiempos complejos para las compañías, y no solo por las transformaciones que las obligan a redefinir las formas de sus negocios. También lo son porque deben gestionar sus recursos humanos entendiendo a cada momento cuáles son las necesidades de las personas. Capacitaciones, incentivos y desafíos constantes con algunas de las estrategias que despliegan para captar y retener a sus talentos.

También es una época cambiante para colaboradores y profesionales, porque no pueden descansar en sus logros y conocimientos. En tiempos donde el trabajo ha salido del corsé horario y ahora también de la oficina, el desarrollo profesional se entremezcla como nunca con la vida cotidiana y personal. Y es por eso que el trabajo es mucho más que una remuneración a fin de mes.

Compañías como Naranja X, Pan American Energy y Salesforce o casas de estudio como Universidad Siglo 21 y Universidad de San Andrés aplican exitosas fórmulas que las han convertido en líderes de sus respectivos sectores.

Porque en estos tiempos tan exigentes y competitivos, el talento humano es el que termina haciendo la diferencia. Hoy ya no alcanza con crear un producto o desarrollar un servicio exitoso, sino que es necesario crear un equipo de colaboradores convencidos de lo que hacen y dispuestos a asumir compromisos cada día. 

Listado de ejes para el proceso de toma de decisiones directamente vinculados con la Gestión de talento

Índice alfabético

1.     Abordaje de largo plazo

2.     Abordaje sistémico y emergente sistémico

3.     Asociación

4.     Autogestión

5.     Autoridad moral

6.     Autorregulación

7.     Ciudadanía global

8.     Codiseño

9.     Cogestión

10. Comunicación sostenible

11. Construcción de confianza

12. Convivencia y empatía

13. Coopetencia

14. Corresponsabilidad

15. Cultura de paz

16. Cumplimiento normativo

17. Democratización de las organizaciones

18. Derecho al olvido y a la desconexión

19. Derechos humanos

20. Desarrollo sostenible

21. Diálogo

22. Diálogo con las partes interesadas

23. Dignidad humana

24. Ecobioética

25. Eco-eficiencia

26. Eco-espiritualidad

27. Ecología emocional

28. Educación en valores

29. Emprendedurismo

30. Equidad

31. Equidad intergeneracional

32. Equidad intergénero

33. Ética del cuidado

34. Gestión del conocimiento

35. Gestión de riesgo

36. Gestión o administración por objetivos

37. Gestión por subjetivos

38. Gestión sostenible

39. Honestidad intelectual

40. Horizontalidad del poder

41. Igualdad de acceso a las oportunidades

42. Inclusión cívica

43. Inclusión digital

44. Inclusión e integración social

45. Inclusión financiera

46. Innovación

47. Innovación social

48. Interdependencia

49. Intraemprendedurismo

50. Legitimidad

51. Libertad de expresión

52. Libre acceso a la información

53. Licencia social para operar

54. Liderazgo en valores

55. Mesas de convivencia

56. Multiculturalidad e interculturalidad

57. Objetivos de Desarrollo Sostenible

58. Organizaciones de nueva generación o de nuevo paradigma

59. Pluralidad, pluralismo, aceptación, reconocimiento y tolerancia

60. Principio de alteridad, solicitud y reciprocidad

61. Principio de autodeterminación, autonomía y emancipación

62. Principio de benevolencia y no maleficencia

63. Principio de complejidad e incertidumbre

64. Principio de complementariedad

65. Principio de contemporaneidad

66. Principio de ejemplaridad

67. Principio de equilibrio

68. Principio de integralidad

69. Principio de legalidad y justicia

70. Principio de libertad y libre albedrío

71. Principio de prevención

72. Principio de proporcionalidad

73. Principio de razonabilidad

74. Principio de realidad

75. Principio de responsabilidad diferenciada

76. Principio de solidaridad

77. Principio de trascendencia

78. Principio de verdad

79. Principio del mínimo consenso

80. Principios generales para la administración de las organizaciones del sector social y el desarrollo sostenible

81. Principios humanos universales

82. Principio precautorio

83. Proceso de toma de decisiones participativo

84. Protección del bien común

85. Regeneración

86. Respeto por la capacidad de carga

87. Respeto por la singularidad

88. Responsabilidad afectiva: hacia una nueva ética vincular

89. Responsabilidades y Deberes Humanos

90. Responsabilidad social de las organizaciones (RSO)

91. Sociedad civil organizada

92. Subjetivos de Desarrollo Sostenible

93. Sustentabilidad política

94. Transparencia

95. Validación interna y externa de las partes interesadas

96. Valoración de la diversidad cultural

97. Valoración de la riqueza que reside en la diversidad

98. Valores cívicos y ciudadanos

99. Valores humanos universales

100.                   Valores del paradigma de la sustentabilidad y la regeneración

Gestión de talento y desarrollo sustentable

La atracción de los mejores candidatos en el mercado laboral no solo depende del salario y los beneficios que las empresas puedan ofrecer. Como generación, los jóvenes están profundamente concientizados sobre el rol que las empresas deben y pueden tomar para impulsar una economía sustentable. En este sentido, la sustentabilidad es un ítem imprescindible a incorporar en la estrategia de atracción de talentos. En consecuencia, parte de la estrategia de employer branding debe articularse con una política de desarrollo sostenible para construir una imagen positiva de cara a la sociedad y a las nuevas generaciones de empleados en términos de conciencia medioambiental y social.

El siglo XX ha dejado una pobre imagen de la relación entre el medio ambiente y las empresas: contaminación, uso despiadado de recursos no renovables, deficientes condiciones de salud. En el siglo XXI, luego de la Declaración de Río de 1992, las cosas comenzaron a cambiar cuando se dio el primer paso al plantear que la eficiencia económica y la responsabilidad ambiental y social de las empresas deben ir de la mano. Las generaciones del presente deben satisfacer sus necesidades sin comprometer los recursos que necesariamente deberán servir a las del futuro. De allí resulta imprescindible una política de desarrollo sustentable.

Las nuevas generaciones consideran fundamental que sus empleadores tengan programas de reciclaje, realicen actividades sociales con sectores postergados, y apliquen políticas de uso responsable de energía y recursos. A menudo no solo buscan estos valores en una empresa, sino que buscan ser parte de esos programas. Sin duda, estas tareas no pueden depender de la coyuntura ni estancarse en la filantropía: las empresas deben tener una gerencia de desarrollo sustentable que trabaje con la agenda social y medioambiental como modelo de gestión corporativa, garantizando la importancia de la combinación entre los negocios, la protección de los recursos naturales y el desarrollo de la sociedad. Al momento de considerar posibles empleadores, los jóvenes se sentirán más identificados con la imagen de una empresa que implementa su gestión desde el paradigma de la sustentabilidad.

De cara a atraer nuevos talentos, es preciso que la gerencia de desarrollo sustentable articule su trabajo con el área de recursos humanos, para planificar una estrategia de employer branding que fortalezca la imagen de la empresa como una organización sustentable, generando una identificación con sus valores a través de sus acciones.

Los tiempos han cambiado, y los talentos del futuro quieren formar parte de un mundo mejor: el camino del desarrollo sustentable es uno de los recursos que poseen las empresas para acompañarlos en sus expectativas y ser el vehículo de su visión.

Los recursos humanos pueden ser una herramienta muy útil para alcanzar crecimiento sustentable durante todo el ciclo de vida de la fuerza de trabajo, desde la contratación hasta el retiro. Si las compañías logran esto, el resultado natural es que las prácticas sustentables se extiendan a través de toda la organización, por medio de sus mismos empleados.

Una empresa que trabaja hacia la sostenibilidad hace las cosas de manera diferente, innovando en las tecnologías que desarrolla, en los productos y servicios que ofrece y en la forma que comercializa; cuidando y mejorando sus relaciones y procesos con los proveedores y los actores que forman parte de la cadena productiva; atendiendo su participación con la sociedad que lo rodea y tomando las medidas necesarias para proteger el medioambiente. Aunado a esto, la gestión de Recursos Humanos constituye un elemento central de éxito en un programa de sostenibilidad corporativa, basada en una estrategia flexible, dinámica y siguiendo los principios de la cultura organizacional.

En este sentido, la función de RRHH respecto del apoyo que debe brindar a la sostenibilidad corporativa es doble. En primer lugar, debe asegurarse de desarrollar un enfoque sostenible para la gestión del personal, como parte de la estrategia del negocio, otorgándole al empleado bienestar, calidad de vida, salud, seguridad, conciliación con la vida personal, diversidad e inclusión, diversidad de género, buenas prácticas en contratación y despido, remuneración justa, aprendizaje y crecimiento, comunicación interna positiva y dialogo abierto. Es decir, la sostenibilidad empieza en casa, y el primer papel de los recursos humanos es garantizar que la empresa gestiona a sus empleados de manera sostenible, lo que significa asumir la responsabilidad de los impactos que genera el negocio en su personal.

Sin embargo, todo lo anterior es solo la punta del iceberg.

Una empresa verdaderamente sostenible se crea cuando todos los empleados son conscientes de cómo sus funciones contribuyen a la estrategia de sostenibilidad.

Una empresa tendrá una cultura integral cuando todos y cada uno de los trabajadores apliquen los principios y valores de la empresa en base a la sostenibilidad, y los desarrollen en cada acción e interacción que realicen, ya sea de forma interna o externa. De esta manera, una gestión de RRHH dirigida a los impactos que generan los empleados al negocio, se transforma en una gestión de RRHH sobre los impactos sostenibles que pueden generar los empleados.

A esto se refiere exactamente la aplicación de un nuevo paradigma de recursos humanos a la gestión de las organizaciones. Se trata de un despertar de conciencia empresarial, que surge cuando se comprende que la gestión de RRHH puede ser una de las piedras angulares para transformar la cultura empresarial en sostenible. Gracias a estos nuevos modelos, la RRHH tiene una estrecha relación con la Responsabilidad Social Corporativa, desarrollando mejores estrategias globales en pro de la sostenibilidad y agregando valor a la influencia del mundo empresarial en la sociedad y medioambiente.

Recursos Humanos Sustentables

Si bien no existe una fórmula específica para crear recursos humanos sustentables y cada industria y compañía tiene sus particularidades, hay ciertos aspectos que se deben tener en cuenta:

1. Compatibilidad con la cultura empresarial

Comienza en la definición de los valores de trabajo y en la selección de personal.

• Es importante definir los valores y la cultura de la compañía, así como los perfiles de los trabajadores que formarán parte de la misma.

• Estos deben ser comunicados claramente, pero también deben regir en la vida empresarial y ser promovidos en el día a día.

2. Posibilidades de desarrollo profesional

La mayoría de las personas buscan superarse a sí mismas y tener éxito en su vida laboral. Las empresas, por su parte, tienen por lo general una estructura organizacional piramidal, lo que muchas veces limita el acceso a promociones para todos los empleados. Sin embargo, hay alternativas para motivarlos mediante el desarrollo profesional.

La comunicación y transparencia, son clave para poder mantener la motivación y el compromiso de los trabajadores a lo largo de su carrera profesional dentro de una compañía.

• Promociones hacia posiciones de liderazgo: team leads, jefes, supervisores, “heads”, gerentes, directores, etc.

• Promociones hacia especializaciones: no todas las personas están preparadas o quieren liderar un equipo. Sin embargo, algunas de ellas logran desarrollar un conocimiento irreemplazable. En estos casos también, deberían tener la posibilidad de lograr una promoción.

• Rotación de áreas: Con frecuencia, la rotación a distintas posiciones o áreas, ayuda a mantener la motivación, ya que al adquirir nuevos conocimientos, cambian las responsabilidades y se modifica la rutina.

• Nuevas responsabilidades y gerencia de proyectos: esto puede implicar un reconocimiento de desempeño, un gesto de confianza de parte de un supervisor, una prueba antes de una promoción, una oportunidad de aprendizaje, o simplemente un cambio en la rutina.

• Desarrollo de capacidades y participación en eventos y conferencias: demuestra el interés de la empresa por el desarrollo profesional del empleado, invirtiendo en él, generando un incremento en la motivación mediante la oportunidad de aprendizaje y el cambio de rutina. También se considera como un reconocimiento de desempeño.

• Reconocimiento del desempeño con sistemas de puntos, menciones, regalos y bonus.

3. Salario y beneficios (tangibles e intangibles)

Algunas compañías sólo tienen en cuenta el costo que el empleado les implica, y definen el salario solamente en función de esta variable, buscando erogar lo mínimo posible, pero manteniendo el nivel de exigencia. Considerar a cada empleado como una inversión en lugar de un costo nos permite evaluar cómo el salario puede afectar el desempeño, el compromiso y la calidad del trabajo.

Ciertos beneficios, tales como descuentos en productos, almuerzo, seguro social, regalo de cumpleaños, vacaciones, bonus, etc., pueden generar una notable motivación en el empleado: No sólo consideran el aporte que implican estos beneficios, sino que también probablemente les genere gratitud el hecho de percibir que alguien en la compañía está pensando en ellos en función de mejorar su calidad de vida.

• Comunicación interna y transparencia: Es tan importante como los beneficios. Con frecuencia se subestima su importancia y se mal interpreta su significado. Buena comunicación interna y transparencia no implica solamente comunicar lo que la empresa quiere que sus empleados sepan, sino también comunicar aquello que los empleados esperan de la compañía y lo que necesitan para lograr un trabajo diario fluido y acceder a una carrera exitosa.

Las áreas de mayor importancia son:

o Actividades diarias: asegurarse que las responsabilidades y procedimientos, así como los roles del equipo, sean claros, y que exista un canal de comunicación abierto para hacer preguntas y resolver problemas.

o Desarrollo profesional: como mencionamos antes, debe haber transparencia en cuanto a las posibilidades de desarrollo profesional y comunicación frecuente con cada empleado para su plan de desarrollo dentro de la empresa.

o Evaluaciones de desempeño: las evaluaciones de desempeño ayudan al empleado a saber si está en el buen camino. Cuando un empleado es reconocido por sus éxitos laborales y conducta de trabajo, va a sentirse más motivado y valorado. Gracias a una correcta evaluación puede saber dónde está parado, y qué aspectos de su trabajo son buenos y cuáles debe fortalecer, tanto para un mejor desempeño en cuanto a resultados, como para el desarrollo de su carrera profesional. Este sentimiento se refuerza aún más cuando las evaluaciones son cruzadas y los empleados también tienen la oportunidad de evaluar a sus supervisores directos y calificarlos.

o Información sobre la empresa: interna (evaluaciones de desempeño, desarrollo profesional, sobre la empresa y planes etc.) y externa (reputación de la empresa, lazos con otras compañías, relaciones institucionales, etc.).

4. Ambiente de trabajo

Puede ser difícil de controlar; sin embargo, la compañía siempre tiene una gran influencia sobre el ambiente de trabajo. Comienza con la definición de la cultura de trabajo y los valores de la organización. Se complementa con el perfil de empleados que se contrata, con la comunicación diaria, pero también con el espacio y las herramientas de trabajo, como por ejemplo, el escritorio, la luz, sillas, ruidos, espacios, materiales y herramientas necesarios. La mayor parte de la vida de una persona pasa en su lugar de trabajo. Su compromiso y motivación pueden ser mayores si la compañía encuentra formas de crear mejoras en la vida diaria de un empleado, haciéndolo sentir cómodo y a gusto.

Cinco aspectos de RRHH que pueden hacerse más sustentables

No existe una fórmula definitiva para lograr la fidelización de los recursos humanos empresariales en el tiempo. Sin embargo, existen muchos aspectos en los que se puede trabajar para lograr la mayor sustentabilidad posible.

1. Selección de personal:

Enfoque tradicional: normalmente, la empresa se enfoca en mejorar su reputación, para así atraer a los trabajadores más talentosos y para reclutar candidatos.

Enfoque sustentable: los valores relacionados con la sustentabilidad se utilizan como un elemento clave en la marca y en la proposición de valor para el empleado.

Por ejemplo, la empresa PwC, en lugar de ofrecer regalos poco significativos en ferias de empleos, le pide a los candidatos que elijan una organización de caridad y dona cinco dólares en su nombre. Esto marca el tono desde el principio y demuestra el lugar de la responsabilidad social en la empresa.

2. Desarrollo profesional:

Enfoque tradicional: es responsabilidad del área de recursos humanos apoyar el desarrollo profesional de los empleados.

Enfoque sustentable: además de lo anterior, también se identifican oportunidades de carreras sustentables dentro de la organización, y se capacita a los empleados para aumentar su conciencia sobre cómo los problemas ambientales y sociales afectan a la compañía.

Por ejemplo, GAP mejoró la sustentabilidad en su cadena de valor al incluir temas de responsabilidad en los cursos que ofrece a gerentes y diseñadores. Así, estos pueden tomar mejores decisiones.

3. Gratificaciones y retención de personal:

Enfoque tradicional: se implementan políticas respecto al comportamiento de los empleados, y se premian los logros.

Enfoque sustentable: en las evaluaciones de desempeño se incluye la sustentabilidad, ofreciendo recompensas importantes al alcanzar las metas de triple impacto.

Por ejemplo, la empresa de productos de limpieza SC Johnson (dueña de marcas como Glade y Windex) tiene un sistema que califica los materiales usados en sus productos según su impacto ambiental y de salud, pidiendo a los empleados que usen materiales marcados como “buenos” o “mejores”, y ofreciendo bonos a quienes así lo hagan.

4. Planeamiento

Enfoque tradicional: el departamento de recursos humanos investiga y planea según tendencias y demografías.

Enfoque sustentable: se consideran los riesgos y oportunidades ambientales, para lo cual se requieren una serie de habilidades y competencias.

Por ejemplo, al descubrir que sus costos ambientales ascendían a 145 millones de euros, Puma creó posiciones para mejorar su performance, y desarrolló puestos específicos para incorporar a un especialista en energía, equipos ecológicos y auditores de temas ambientales y sociales.

5. Despidos, retiros y desvinculaciones:

Enfoque sustentable: tiene en cuenta el impacto económico, social y ambiental de los despidos y retiros.

Por ejemplo, frente a la pérdida de conocimientos por el retiro de su personal más experimentado, el cual a su vez sufre las consecuencias de la recesión económica, American Electric Power, creó un programa flexible que ofrece oportunidades de trabajo a sus empleados después del retiro, así como servicios de salud y otros beneficios.

Más información

Hacia una gestión sostenible