Guía del taller de estrategia y liderazgo para Organizaciones sociales

Management Sistémico Integrado - Guía del Taller de Liderazgo y Estrategia para Organizaciones sociales

Recomendaciones y sugerencias

El taller de liderazgo y estrategia es un proceso colectivo, pedagógico, ordenado, orgánico, sistemático y sistémico, con actividades planificadas, que pone al management y la sostenibilidad en el centro de la escena.

A través de dinámicas de trabajo en equipo y la aplicación de metodologías específicas basadas en el modelo PENTA –creado y desarrollado por el Doctor Profesor Alberto Levy, consultor en marketing, management e innovación–, este proceso busca acompañar a las organizaciones y a sus equipos en el diseño de su Estrategia Corporativa y Operativa, en pos de la creación de valor integral.

El objetivo de este taller y del workshop –que consiste en un retiro de dos días para analizar en profundidad la Estrategia organizacional–, es garantizar la consolidación y el crecimiento de la organización y sus miembros mediante una serie de encuentros y actividades virtuales y presenciales, que nos permitirán identificar y enfrentar ordenadamente los temas que deben ser resueltos tanto ahora como en el largo plazo. El fin último es alcanzar los objetivos que nos hemos trazado, implementando para ello un plan de acción que pondrá énfasis en alinear a toda la organización con los postulados de la gestión sostenible y la creación de valor integral, para de esa forma poder evolucionar de un viejo paradigma basado en la filantropía, la caridad y la beneficencia, hacia un nuevo paradigma de creación de valor fundado en cuatro dimensiones: la social, la económica, la pública y la ambiental. De esta forma, a través de la creación de valor social sostenible e integral, la organización podrá crear valor tanto para sus beneficiarios directos, como para la sociedad en su conjunto, y aprenderá a evolucionar de un sistema basado en la economía lineal a otro nuevo fundado en las nuevas economías, cuya característica principal son la circularidad, la colaboración y la regeneración.

Pero, por sobre todo, este taller sirve para que tanto directivos, como ejecutivos, jefes, empleados y voluntarios puedan desarrollar y mantener conversaciones de calidad sobre temas claves de los que depende la posibilidad de alcanzar el impacto esperado, de modo que luego el proceso de toma de decisiones y las acciones en el día a día se desarrollen de forma ordenada, eficiente y eficaz, y dentro de una cultura de paz y ética del cuidado.

En estos encuentros, que siguen un orden y una planificación determinada, intentaremos que los participantes del taller incorporen, tanto a nivel racional como emocional, los conocimientos necesarios para poder crear, diseñar y desarrollar la estrategia organizacional en el marco de la transformación dual, que se enfoca en cuidar el “negocio” tradicional, prestando atención a las necesidades urgentes y a los temas importantes, al mismo tiempo que se abandonan actitudes defensivas y se incorporan mejoras e innovaciones para poder asumir nuevos roles desde un abordaje selectivo y holístico.

Apuntaremos también a formar y capacitar a los altos mandos y sus equipos ejecutivos en una nueva disciplina: el management integrado, con el objetivo de aumentar su nivel de desempeño y rendimiento actual, y lograr que aprendan a pensar y a actuar como verdaderos números uno de la organización, y que aprendan y se animen a “pensar fuera de la caja”. La coherencia de la estrategia organizacional expresada en el alineamiento entre el ser, el hacer y el decir será otro de los objetivos centrales de esta actividad.

La planificación del taller se divide en tres etapas:

Primera etapa: ES TIEMPO DE PREPARARNOS

En esta primera etapa, intentaremos alinear los sueños, anhelos, expectativas y los intereses personales, profesionales y laborales de todos los integrantes de la organización en pos de la construcción de un sueño colectivo, que luego deberá ser tenido en cuenta en el momento de formular el Propósito de la organización. Identificaremos cuál es el problema que soluciona nuestra organización, nuestra propuesta de “negocio”, y el ciclo de vida en el que se encuentra la organización hoy. Determinaremos aquellas cosas que nunca deben cambiar dentro de la organización y también aquellas que sí deben cambiar; detectaremos las necesidades urgentes y los temas importantes. Aprenderemos a alinear nuestras visiones con el fin de comenzar a construir nuestro Pacto cultural, y a operar a partir de la aplicación de un modelo de gestión sostenible desde el abordaje que nos propone el Modelo sistémico cognitivo de la estrategia: el Modelo PENTA, que permite aprender a administrar correctamente los límites que nos impone la realidad, a partir de implementar un abordaje sistémico en las fases de apreciación de situación, formulación y ejecución de estrategias, y ajuste continuo a través de la innovación y el rediseño.

Segunda etapa: ES TIEMPO DE PENSAR ESTRATÉGICAMENTE

En la segunda etapa analizaremos y estudiaremos en profundidad el contexto  interno y externo en el que se desarrollan nuestras operaciones y nuestro “modelo de negocio”, examinaremos los territorios y segmentos de mercado en los que opera la organización, identificaremos nuestras fortalezas, oportunidades, desafíos y amenazas, conoceremos a nuestros “competidores” (aquellas organizaciones sociales que operan en el mismo segmento de mercado que nosotros y que apuntan sus acciones a los mismos beneficiarios que nosotros, o a poblaciones muy similares), seleccionaremos a nuestros aliados estratégicos; aprenderemos a administrar los riesgos y evaluar las variables de ajuste, gestionar el talento, evaluar los factores clave de impacto y los procesos gerenciales, comunicar sosteniblemente, establecer conversaciones de calidad con nuestros stakeholders, y a través de la técnica del GAP Analysis, intentaremos descubrir la brecha entre aquello que queremos, y lo que realmente podemos. Durante esta etapa, la tarea de la alta dirección consistirá en traducir las decisiones políticas al lenguaje de la acción y convertir intenciones en criterios que orienten y coordinen las decisiones rutinarias de ejecución. Para ello, los altos mandos liderarán la evolución de la estrategia hacia planes operacionales, que luego se transformarán en programas de acción táctica.  

Tercera etapa: ES TIEMPO DE ACTUAR ESTRATÉGICAMENTE

En esta etapa nos enfocaremos en la creación y el diseño de la Estrategia Corporativa y Operativa de la organización, en pos de la construcción de nuestro Plan Estratégico Integrado de largo plazo. Los temas y las cuestiones que abordaremos durante el desarrollo de esta etapa, solo pretenden ser una guía que ordene la discusión y nos permita desarrollar altos niveles de inteligencia colectiva y colaborativa para poder alcanzar las metas que nos hemos propuesto como organización.

La dinámica de las reuniones estará orientada al trabajo en equipo, aclarar dudas, generar conocimiento y tomar decisiones. A medida que vayamos avanzando, se recomienda a las personas que participen de las conversaciones preliminares y del taller, leer los documentos correspondientes a cada uno de los módulos y submódulos que se dictarán durante cada una de las diferentes etapas de esta actividad.

CONSIGNAS GENERALES

El taller de liderazgo y estrategia comenzará con una reunión privada entre el consultor y el número uno con el fin de analizar el paradigma del poder que impera en la organización tanto a nivel interno como externo.

Para una mejor y mayor comprensión de los contenidos que se desarrollarán en el taller, se recomienda organizar una reunión previa con los “decisores”, en la que el consultor compartirá el marco conceptual del cambio de paradigma hacia la sustentabilidad y la regeneración, y la creación de valor integral. En dicha reunión se establecerán también los objetivos del taller, sus etapas, y se decidirá quiénes participarán en cada una de ellas y los tiempos de ejecución.

En cada una de las etapas, las diferentes dinámicas de formación, entrenamiento y capacitación que se utilizarán, responderán a los procesos learning - training/instruction - practice, para poder dar respuesta a las consignas: Inspire, Engage & Equipe –inspirar, involucrar y equipar– tan en boga actualmente a partir de las técnicas que propone el Agilismo organizacional. Seguiremos en definitiva las ideas de Benjamín Franklin, resumidas en su frase: “Dime y lo olvido, enséñame y lo recuerdo, involúcrame y lo aprendo”.

Como ya se mencionó, uno de los principales objetivos del taller es empoderar a los participantes y dejar capacidad instalada en los ejecutivos de la organización y en sus equipos de colaboradores y voluntarios, para que en el futuro éstos últimos puedan llevar adelante la puesta en marcha de diferentes programas y acciones, y elaborar la Planificación estratégica integrada de la organización en forma totalmente independiente y autónoma. Por eso es muy importante ir avanzando solo en la medida en que sintamos que hemos alcanzado un alto grado de cohesión interna frente a la construcción de mínimos consensos respecto de las metas que deberemos alcanzar y los temas esenciales que deberemos abordar durante el taller, y estemos seguros de que los nuevos conceptos son comprendidos por todos los participantes e incorporados a la filosofía de trabajo y al pacto cultural de la organización.

Para poder alcanzar este objetivo, es imprescindible que los directivos y ejecutivos que participen de esta actividad comprendan la envergadura del proyecto que estamos por emprender, y que el dictado de esta actividad requerirá importantes cantidades de recursos, tanto a nivel material como humano, y, fundamentalmente, tiempo.

Es importante tener en cuenta que algunos módulos pueden llegar a resultar de cierta complejidad para los participantes del taller, sobre todo por las temáticas que abarcan y el abordaje sistémico que propone la actividad. A su vez, en contextos volátiles, inciertos, complejos, ambiguos y frágiles, muchas veces no resulta fácil explicar lo nuevo con el viejo lenguaje. En este sentido, como bien decía Einstein: “las cosas deben ser dichas de la forma más simple posible”, pero nunca a tal punto que, por intentar simplificar, perdamos claridad en aquello que se quiere explicar o transmitir. De ahí la importancia de leer con atención cada módulo, estudiar en profundidad los resúmenes y repasar los documentos de lectura obligatoria y recomendada, para luego poder responder a los cuestionarios y fijar conocimientos.

También es ineludible que antes de comenzar con los encuentros, los futuros participantes del taller aprendan a dialogar entre sí, y a mantener conversaciones de calidad que promuevan el pensamiento y la reflexión colectiva. De modo que, si la cultura organizacional no promueve la comunicación abierta y la transparencia, o si el diálogo entre los miembros de la organización estuviera cortado o roto, deberemos organizar previamente una serie de encuentros para trabajar en dinámicas vinculadas con la comunicación efectiva, que nos facilitarán los procesos de diálogo que necesitaremos para llevar adelante conversaciones de calidad durante el dictado del taller. El objetivo de estos encuentros será dejar capacidad instalada en el equipo de trabajo para que sus miembros puedan dialogar desde la transparencia, la honestidad intelectual y la sinceridad.

A continuación, algunas de las consignas que siempre deberán estar presentes en nuestras conversaciones y durante el dictado de todo el taller:

-        “Otorgar siempre el beneficio de la duda”.

-        “Siempre tiene que ser más importante estar juntos que estar de acuerdo”.

-        “Que prime la energía del compartir por sobre la energía del convencer”.

-        “Que la escucha y la pregunta ocupen siempre el centro de la escena”.

-        “Por favor ¿me podrías decir qué es aquello que estás viendo que yo no logro ver?”

-        “Trabajando en equipo somos mucho más que la suma de las partes”.

-        “Nadie es tan fuerte como para poder hacerlo solo, ni tan débil como para no tener algo importante para aportar”.

-        “No formemos parte del problema, seamos parte de la solución”.

-        “Hasta que no tengamos una propuesta superadora, avancemos con lo que tenemos y no nos detengamos”.

-        “Todas las decisiones que tomemos deberán estar orientadas a aquello que más le conviene a la organización y al conjunto”.

Por último, uno de los primeros logros que intentaremos alcanzar es que los participantes desarrollen nuevos roles basados en actitudes profesionales que promuevan la empatía y el trabajo en equipo. Esto implica, entre otras cosas, abandonar el terreno de la comunicación verbal, para ingresar en los dominios de la palabra escrita a través de la elaboración de documentos “work in progress”, en cuya construcción intervendrán los participantes, y cuya redacción final estará a cargo de un equipo de conceptualización que se constituirá para tal fin.

Nota del consultor: Para más información se sugiere leer el documento: “Para qué sirve el taller de estrategia y liderazgo para organizaciones sociales”.

Taller de liderazgo y estrategia para Organizaciones sociales

Índice

• Marco conceptual del desarrollo sostenible

Primera etapa:

ES TIEMPO DE PREPARARNOS

- Propósito – Misión – Visión

- Alineamiento organizacional: construyendo consensos

- El ciclo de vida de la organización

- Abordando el cambio

- Definición de aquellas cosas que nunca deben cambiar dentro de la organización

- Identificación de las necesidades urgentes y los temas importantes

- Construcción del Pacto Cultural, el Manifiesto y el Código de ética

- Modelo de gestión sostenible

Segunda etapa:

ES TIEMPO DE PENSAR ESTRATÉGICAMENTE

• Análisis de contexto

- Análisis de contexto macro

- Análisis de contexto micro

• Análisis de contexto micro a nivel externo:

- Análisis del modelo de negocios

- Estudio de mercado

- Análisis FODA

- Análisis del marco competitivo y coopetitivo

- Alianzas estratégicas, colaborativas y redes

- Gestión de riesgos

- Responsabilidad Social de las Organizaciones sociales – RSO

- Alineamiento de la estrategia con los ODS

- GAP Analysis a nivel externo

•  Análisis de contexto micro a nivel interno:

- Factores claves de impacto

- Acceso a capital y fuentes de financiamiento

- Gestión de talento

- Comunicación sostenible y conversaciones con propósito

- Posicionamiento, imagen y reputación de marca

- Diálogo con las partes interesadas

- Gestión del conocimiento

- La tecnología como vector de competitividad

- Innovación y rediseño

- Los procesos gerenciales

- Management integrado

- Indicadores, métricas, trazabilidad, medición de impacto y rendición de cuentas

- GAP Analysis a nivel interno

Tercera etapa

ES TIEMPO DE ACTUAR ESTRATÉGICAMENTE

Workshop para aumentar la competitividad y coopetitividad

• Objetivos del Workshop
• Quiénes participan del Workshop
• Desarrollo del Workshop
• Componentes esenciales
• Cómo empezar
• Agenda operativa del Workshop

•  Plan Estratégico Integrado de largo plazo

- Guía de diseño para la construcción e implementación del Plan Estratégico Integrado de largo plazo

- Primera etapa: Fase incubadora/aceleradora

- Segunda etapa: Puesta en marcha e implementación

• Dimensiones de la creación de valor integral
• Prácticas complementarias recomendadas con el acompañamiento de especialistas
• Resultados que se esperan alcanzar después del taller
• Materiales e insumos para el taller

Anexo

Cronograma de los módulos de reunión.

Taller de liderazgo y estrategia para Organizaciones sociales

Marco conceptual del desarrollo sostenible

El desarrollo sostenible es un concepto definido en el Informe Brundtland, elaborado en 1987 por distintas naciones, y que se refiere “al desarrollo que satisface las necesidades de la generación presente, sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades”.

A continuación, se reseñan distintos documentos que dan testimonio de la evolución del pensamiento filosófico y político respecto de los derechos humanos y la dignidad humana, que sin lugar a duda han sido las bases programáticas del cambio de paradigma hacia las nuevas formas sostenibles de desarrollo humano para sociedades sostenibles y regenerativas.

Actualmente, coexisten tres agendas internacionales en sintonía: la Agenda por el Clima, la Agenda por la Diversidad Biológica y la Agenda 2030 global para el desarrollo sostenible, que plantean una reducción de los impactos ambientales negativos sobre el planeta y la inclusión social, que dan forma a esta nueva realidad.

Declaración Universal de los Derechos Humanos

La Declaración Universal de los Derechos Humanos, es un documento declarativo que fue adoptado por la Asamblea General de las Naciones Unidas el 10 de diciembre de 1948 en París. En sus 30 artículos, reúne los derechos humanos considerados básicos. La unión de esta Declaración y los Pactos Internacionales de Derechos Humanos comprende lo que se ha denominado la Carta Internacional de los Derechos Humanos. Mientras que la Declaración constituye un documento considerado orientativo, los Pactos son tratados internacionales que obligan a los Estados firmantes a cumplirlos.

Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Humano

La Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Humano, que tuvo lugar en Estocolmo en junio de 1972, fue el evento que convirtió al medio ambiente en un tema de relevancia internacional. Reunió tanto a países desarrollados como a países en desarrollo, aunque debe señalarse que la entonces Unión Soviética y la mayoría de sus aliados no asistieron. La Conferencia de Estocolmo emitió una Declaración de Principios y un plan de acción. Se fijaron algunas metas específicas: una moratoria de diez años a la caza comercial de ballenas, la prevención de descargas deliberadas de petróleo en el mar a partir de 1975, y un informe sobre los usos de la energía. La Declaración de Estocolmo sobre el Medio Humano y sus Principios conformaron el primer cuerpo de una legislación blanda para cuestiones internacionales relativas al ambiente.

Informe Brundtland

Este informe socio-económico fue elaborado por distintas naciones para la ONU en 1987, por una comisión encabezada por la doctora Gro Harlem Brundtland. Originalmente, se llamó Nuestro Futuro Común (Our Common Future, en inglés) e incluyó por primera vez el término desarrollo sostenible (o desarrollo sustentable), definido como “aquel que satisface las necesidades del presente sin comprometer las necesidades de las futuras generaciones”. Implicó un cambio muy importante en cuanto a la idea de sustentabilidad, principalmente ecológica, y constituyó un marco que también dio énfasis al contexto económico y social del desarrollo.

Convenciones de Naciones Unidas sobre Medio ambiente y el Desarrollo

Aunque la Carta de las Naciones Unidas  no menciona el medio ambiente o el desarrollo sostenible específicamente, el preámbulo de la Carta indica que las Naciones Unidas están resueltas “a promover el progreso social y a elevar el nivel de vida dentro de un concepto más amplio de la libertad”. En 1992, durante la celebración de la Cumbre de la Tierra, tanto en la Asamblea General, como en el Consejo Económico y Social, se examinaron ampliamente las cuestiones ambientales. El Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) es el principal programa que considera el tema, y la Comisión sobre el Desarrollo Sostenible es el principal foro donde los Estados Miembros de la ONU pueden discutir cuestiones relacionadas con el medio ambiente.

Agenda 21

La Agenda 21 constituye un manual de referencia para la determinación de políticas empresariales y gubernamentales, así como para la adopción de decisiones que conduzcan al desarrollo sostenible. El documento fue suscrito en la Cumbre de la Tierra –la más importante reunión de dirigentes mundiales– que se celebró en 1992, en Río de Janeiro (Brasil)–. Los cimientos para el proceso de Río de Janeiro se sentaron en 1972, durante la primera reunión mundial sobre el medio ambiente: la Conferencia sobre Medio Humano, celebrada en Estocolmo con la participación de los representantes de 113 naciones. En 1983, la Organización de las Naciones Unidas estableció la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo. Cuatro años más tarde, en su histórico informe, la denominada Comisión Brundtland, en honor de su presidenta, advertía que la humanidad debía cambiar las modalidades de vida y de interacción comercial, si no deseaba el advenimiento de una era con inaceptables niveles de sufrimiento humano y degradación ecológica.

La Carta de la Tierra

La primera versión de la Carta de la Tierra tiene su origen en el Foro Global de las ONG, desarrollado paralelamente a la Cumbre de Rio. En este foro, organizaciones no gubernamentales de 19 países redactaron una Carta de la Tierra basada en el trabajo hecho durante el proceso preparatorio. Luego, en 1997, se formó una comisión para el proyecto llamado "La Carta de la Tierra", en cuya redacción participaron personas y organizaciones de distintas culturas y sectores.

La Carta de la Tierra es una declaración internacional de principios y propuestas para enfrentar los retos del planeta promovida en el entorno de las Naciones Unidas y de sus organizaciones. El documento afirma que la protección medioambiental, los derechos humanos, el desarrollo igualitario y la paz son interdependientes e indivisibles. Desde su lanzamiento en el año 2000 ha sido traducida a más de 30 lenguas y ha ido ganando difusión y reconocimiento en todos los países.

Convenio sobre la Diversidad Biológica

El Convenio sobre la Diversidad Biológica (CDB) es un tratado internacional jurídicamente vinculante que entró en vigor el 29 de diciembre de 1993, con tres objetivos principales: la conservación de la diversidad biológica, la utilización sostenible de sus componentes y la participación justa y equitativa en los beneficios que se deriven de la utilización de los recursos genéticos. Su objetivo general es promover medidas que conduzcan a un futuro sostenible. La conservación de la diversidad biológica es un interés común de toda la humanidad. El CDB cubre la diversidad biológica a todos los niveles: ecosistemas, especies y recursos genéticos, y también la biotecnología a través del Protocolo de Cartagena sobre Seguridad de la Biotecnología. De hecho, cubre todos los posibles dominios que están directa o indirectamente relacionados con la diversidad biológica y su papel en el desarrollo, desde la ciencia, la política y la educación hasta la agricultura, los negocios, la cultura y mucho más.

Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático  

La Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático fue adoptada en Nueva York en 1992 y entró en vigor en 1994. Permite, entre otras cosas, reforzar la conciencia pública, a escala mundial, de los problemas relacionados con el cambio climático. En 1997, los gobiernos acordaron incorporar una adición al tratado, conocido con el nombre Protocolo de Kioto, que establece medidas más enérgicas (y jurídicamente vinculantes), con el fin de lograr la estabilización de las concentraciones de gases de efecto invernadero en la atmósfera a un nivel que impida interferencias antropógenas peligrosas en el sistema climático, y en un plazo suficiente para permitir que los ecosistemas se adapten naturalmente al cambio climático, asegurando que la producción de alimentos no se vea amenazada y permitiendo que el desarrollo económico prosiga de manera sostenible. En 2015 se firmó el Acuerdo de París, que busca mantener el aumento de la temperatura global promedio por debajo de los 2 °C, y realizar los esfuerzos necesarios para limitar el aumento a 1.5 °C, reconociendo que esto reduciría significativamente los riesgos y efectos del cambio climático.

Declaración de Responsabilidades y Deberes Humanos

La Declaración de Responsabilidades y Deberes Humanos, se realizó en el marco de la UNESCO, con el apoyo de la Oficina del Alto Comisionado para los Derechos Humanos. Se la conoce también como la “Declaración de Valencia” porque fue proclamada en 1998 en dicha ciudad española para conmemorar el 50 aniversario de la Declaración Universal de los Derechos Humanos. El documento propone sistemática y exhaustivamente los deberes y responsabilidades colectivas e individuales que resulten necesarios para la implementación efectiva y universal de los derechos humanos, en particular, de los consagrados en la Declaración Universal de Derechos Humanos y en los instrumentos internacionales de derechos humanos subsiguientes.

Objetivos de Desarrollo del Milenio

Los Objetivos de Desarrollo del Milenio promulgados en el año 2000, son objetivos de desarrollo humano que los 192 países miembros de las Naciones Unidas acordaron conseguir para el año 2015. En la Declaración del Milenio, se recogen ocho objetivos referentes a la erradicación de la pobreza, la educación primaria universal, la igualdad entre los géneros, la mortalidad infantil y materna, el avance del VIH/sida y el sustento del medio ambiente. En respuesta a aquellos que demandaban un cambio hacia posturas más sociales de los mercados mundiales y organizaciones financieras, se añadió el Objetivo 8: “Fomentar una Asociación Mundial para el Desarrollo”, con el fin de promover que el sistema comercial, de ayuda oficial y de préstamo, garantice la consecución en 2015 de los primeros siete Objetivos y, en general, un mundo más justo.

Carta Encíclica Laudato Si’

En la encíclica Laudato Si el Papa Francisco hace un llamado urgente a todas las personas de bien para que tomemos conciencia de la importancia de cuidar el medio ambiente y nuestro planeta, al que se refiere como “nuestra casa común”. Su nombre fue extraído del cántico religioso Cántico de las criaturas. La encíclica se centra en el planeta Tierra como lugar en el que viven las personas, defendiendo la naturaleza, la vida animal y las reformas energéticas. En seis capítulos reunidos bajo el el subtítulo: Sobre el cuidado de la casa común, Francisco realiza una crítica mordaz del consumismo y el desarrollo irresponsable, con un alegato en favor de una acción mundial rápida y unificada "para combatir la degradación ambiental y el cambio climático".

Objetivos de desarrollo sostenible ODS

Para dar seguimiento a la Declaración del Milenio, adoptada en el año 2000, la Organización de Naciones Unidas (ONU) formuló y aprobó los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), con el fin de atender los desafíos más urgentes que enfrentaba el mundo en cuanto a la satisfacción de necesidades básicas, haciendo un llamado a la comunidad internacional para que participara de un proceso coordinado de desarrollo con metas a obtener en 2015. En septiembre de 2015 la Asamblea General de las Naciones Unidas adoptó la Agenda 2030 y los Objetivos de Desarrollo Sostenible, un plan de acción a favor de las personas, el planeta y la prosperidad, que también tiene la intención de fortalecer la paz universal y el acceso a la justicia. Los ODS son el plan maestro para conseguir un futuro sostenible para todos. Se interrelacionan entre sí, e incorporan los desafíos globales a los que nos enfrentamos día a día, como la pobreza, la desigualdad, el clima, la degradación ambiental, la prosperidad, la paz y la justicia.

Terra Carta

En sintonía con la Sustainable Markets Initiative (Iniciativa de Mercados Sostenibles), en 2020 el príncipe Carlos de Inglaterra presentó la Terra Carta, un plan integral para que se implementen proyectos tendientes a la remediación y adopción de formas de producción amigables con el medio ambiente. Inspirada en la histórica “Carta Magna”, Terra Carta sienta las bases de un plan de recuperación integral que coloca a la naturaleza, las personas y el planeta en el centro de la creación de valor global, y que propone aprovechar el poder precioso e irreemplazable de la naturaleza, combinado con la innovación transformadora del sector privado.

Primera etapa:  

Las organizaciones que aspiran a superar los desafíos que impone la realidad y las duras condiciones que imperan hoy en las sociedades en las que vivimos, deben organizarse y someterse periódicamente a un proceso de revitalización que les brinde la oportunidad de poder enfrentar con éxito escenarios volátiles, inciertos, complejos y ambiguos con altísima fricción competitiva.

Para ello, sus directivos deben fijar objetivos y poner en marcha planes de acción que equipen a sus organizaciones con fuertes estrategias que luego se traducirán en lograr mayor impacto en los públicos y las comunidades donde éstas operan. Pero antes de comenzar con esta tarea de planificación, es imprescindible que todos los integrantes compartan el encuadre y la filosofía respecto de aquello que significa trabajar en una organización del sector social y cuál es la función de una Organización social de nueva generación en la actualidad. También es necesario que conozcan a fondo los sueños, los anhelos y las ilusiones que cada uno de ellos tiene depositados en la institución. Solo siendo conscientes de estas expectativas y aspiraciones es que luego se podrá avanzar colectivamente en la tarea de bajarlas a la realidad, para después corroborar si dichas miradas se encuentran o no alineadas con la Misión, la Visión, y el Propósito de la organización.

SE NECESITA POR LO TANTO QUE EL PROPÓSITO, LA MISIÓN Y LA VISIÓN SEAN CONSENSUADOS, COMPARTIDOS, COMPRENDIDOS, COMPROMETIDOS Y BIEN COMUNICADOS POR TODOS LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIÓN

Es muy probable que durante este ejercicio surjan interpretaciones muy diferentes respecto de la actual formulación del Propósito, la Misión y la Visión de la organización. Se impone por lo tanto la necesidad de ir en la búsqueda de un proceso de co-creación y co-diseño desde la horizontalidad, que permita a los participantes del taller alinear sus diferentes miradas de estas tres dimensiones, construir confianza y ratificar lo formulado, o, si fuera necesario, hacer una nueva formulación. En este proceso participarán todos los directivos de la organización, y la tarea de definición y redacción final del texto de la Misión, la Visión y el Propósito estará a cargo del equipo de conceptualización.

Una vez que la organización haya consensuado la formulación de su Misión, Visión y Propósito con sus públicos internos, y obtenido por parte de ellos la validación necesaria para poder seguir operando dentro un marco de legitimidad aceptable, es necesario delinear una estrategia que le permita cumplir con la mayor eficacia posible los postulados planteados.

La introducción de medidas que garanticen la revitalización y supervivencia de la organización en el tiempo, dependerá en gran medida del grado de comprensión y compromiso de todos los directivos, ejecutivos, empleados y voluntarios con estas tres dimensiones, y con los objetivos que se desean alcanzar. En este sentido, es muy importante comprender que tanto la Misión, la Visión y el Propósito, como la Estrategia corporativa de la organización, no solo deben estar alineadas entre sí, sino que además deben estar concebidas y redactadas de tal forma que puedan promover un diálogo fluido y permanente que facilite la retroalimentación y el crecimiento.

ALINEAMIENTO ORGANIZACIONAL: CONSTRUYENDO CONSENSOS

Es muy probable que durante los diferentes ejercicios de construcción colectiva que iremos desarrollando a lo largo del dictado de este taller, surjan entre los participantes miradas e interpretaciones muy diferentes respecto de aquello que acostumbramos llamar “la realidad”. Esto es lo que comúnmente se conoce como “dispersión cognitiva”. De modo que en el momento de describir el accionar de la organización, vamos a desarrollar una actividad que nos permitirá identificar las distancias que existen entre las diferentes percepciones y los mapas mentales de sus integrantes, para poder definir así el grado de sesgo y dispersión cognitiva que existe dentro de la institución. Es importante tener en cuenta que de las conclusiones que surjan de este ejercicio, dependerá en gran medida la posibilidad de diluir las visiones “túnel” provocadas por los compartimentos estancos que deterioran la inteligencia colectiva y colaborativa de la alta dirección, y por lo tanto dificultan la viabilidad de ejecución de la estrategia (porque dichas visiones túnel se basan en pre-juicios que impiden el aprendizaje colectivo, que se fundamenta en aquellas cosas que siempre se aprenden después).

A través conversaciones y discusiones de calidad, y con la ayuda de un modelo teórico basado en los diagramas de Venn, realizaremos también un ejercicio de alineamiento cultural que nos servirá para promover la discusión en forma abierta y horizontal, valorando los aportes de cada uno de los participantes y la riqueza que existe en la diversidad de opiniones e interpretaciones del conjunto. De este ejercicio dependerá en gran medida la disolución de las visiones “túnel” ya mencionadas, y al mismo tiempo, aprenderemos a hacer foco en aquellos temas que forman parte del corazón de nuestra estrategia organizacional, de los que dependen nuestro éxito o fracaso. De esta forma, podremos trabajar en el alineamiento de las diferentes miradas de los participantes del taller, con el fin de aumentar el conocimiento que cada uno de ellos tiene respecto de la organización “real”, para alcanzar entre todos los mínimos consensos sobre los temas esenciales y obtener los acuerdos necesarios para poder avanzar.

Solo después de haber alcanzado este compromiso colectivo con aquello que consideramos “nuestra mejor opción”, los responsables de cada área podrán tomar las decisiones que aseguren la implementación de los cambios necesarios, creando al mismo tiempo un fuerte espíritu de equipo entre los integrantes de la organización que permitirá que todos estén igualmente informados, motivados y comprometidos con las transformaciones que se avecinan.

Si bien durante el desarrollo de estos ejercicios grupales vamos a trabajar valorando la diversidad, respetando la singularidad, desde la horizontalidad del poder y en simetría de vínculos, es muy importante que cada una de las personas que participen del taller tengan siempre presente cuál es su jerarquía dentro de la organización y su rol en el proceso de toma de decisiones, con el fin de evitar confusiones o ruidos innecesarios.

CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones sociales, al igual que las personas, son influenciadas de diversas maneras por el paso del tiempo. En este sentido, resultaría útil que aquellos equipos que las dirigen y gestionan tomaran en cuenta que las organizaciones son organismos vivos y que, al igual que las personas, tienen un ciclo de vida determinado que tenemos que poder identificar, conocer, comprender y respetar. Sin embargo, pocas veces se analizan los períodos que transitan las organizaciones en función del tipo de habilidades que deberían tener sus miembros para enfrentar con éxito cada ciclo de vida institucional en particular.

Dicho más sencillamente, así como las personas son afectadas de manera distinta por las ocupaciones propias de cada momento de su vida –infancia, adolescencia, adultez, madurez, vejez– las organizaciones también deben responder a diferentes interrogantes y desarrollar variadas aptitudes. Por lo tanto, uno de los temas en el que nos vamos a enfocar durante esta actividad es en poder identificar el ciclo de vida en el que se encuentra la organización hoy.

Es muy probable que al hacer este ejercicio los participantes del taller descubran que existe algún tipo de superposición de “momentos”, es decir, que quizás en algunos temas o frente a determinados procesos la organización se encuentra en una etapa, y en otros, en una etapa diferente que puede ser anterior o posterior. Estas son situaciones que se presentan en forma habitual y, justamente, uno de los objetivos de este ejercicio es poder identificar la superposición de dichos momentos, y también comprender los diferentes desafíos que propone cada etapa para estar atentos a los posibles retos que se puedan llegar a presentar y prepararnos mejor para el siguiente ciclo.

ABORDANDO EL CAMBIO

Los momentos de cambio generan mucho malestar en los integrantes de una organización, y también momentos de gran preocupación y angustia, mucho más aún en estos tiempos de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Por lo tanto, antes de comenzar a hablar de cambios y para que la organización pueda continuar con sus operaciones habituales, es muy importante reducir esos “ruidos” al máximo. Esto demanda enfocarnos en primer lugar, tanto a nivel personal como grupal, en la definición de aquellas cosas que nunca deberían cambiar dentro de la organización. Aquellas cosas que forman parte de nuestra identidad, de nuestra idiosincrasia, y que nos han permitido sortear con éxito la infinidad de problemas y tormentas que la organización tuvo que enfrentar desde su fundación hasta la actualidad. Aquellas cosas que le aseguran a nuestra gente que a pesar de los cambios que se avecinan, se va a conservar un alto grado de continuidad con lo que hicimos y hacemos bien y que nos permitió llegar hasta hoy.

Definición de aquellas cosas que nunca deben cambiar dentro de la organización

A través de entrevistas personales “anónimas” con los líderes y “los editores de la realidad” –aquellas personas que tienen influencia sobre el conjunto– intentaremos reconstruir la historia de la organización, descubrir los valores y principios que sustentan su accionar, y definir las bases sobre las que se va a iniciar este proceso de cambio.

Esto requiere que podamos entrevistar a la mayor cantidad de personas posible, muy especialmente a aquellas que formaron parte de la fundación de la organización, o que estuvieron presentes en sus primeros años de vida. En el caso de no poder entrevistar a todos, se pedirá a cada sector o departamento que elija un representante y se lo invitará a participar de este proceso.

Identificación de las necesidades urgentes y los temas importantes

Continuando con el proceso de consulta, identificaremos las necesidades urgentes y los temas importantes, es decir: aquellas cosas que a los participantes del taller y a personas clave dentro de la institución les gustaría que cambien, o que sienten que deberían cambiar dentro de la organización en el corto y mediano plazo.

Durante este ejercicio, a partir de identificar las necesidades urgentes y los temas importantes, se invitará a todos los entrevistados a que se expresen libremente y aporten toda la información que consideren relevante respecto de aquellos cambios que cada uno de ellos piensa que se deberían implementar para mejorar el desempeño, y también las áreas o prácticas de mejora.

Una vez finalizado este ejercicio, convocaremos a una reunión para compartir con los participantes del taller y las personas que participaron de este proceso de consulta, todas las propuestas que se recibieron agrupadas por áreas o temas, y se le dará al grupo una devolución que se dividirá en dos partes: en la primera, se presentará un listado que contendrá la descripción de “todas aquellas cosas que nunca deberían cambiar dentro de la organización”, con el fin de asegurar continuidad, tranquilidad, y bajar el estrés que provocan los momentos de cambio.

En la segunda parte, compartiremos con nuestros colaboradores las conclusiones a las que hemos arribado durante este proceso de escucha respecto de “las necesidades urgentes y los temas importantes”, con el fin de rendir cuentas de lo realizado y, antes de anunciar el plan de acción que pondremos en marcha en el corto plazo para hacer frente a las mismas, procurar transformar “las preocupaciones” en “aspiraciones.

CONSTRUCCIÓN DEL PACTO CULTURAL, EL MANIFIESTO Y EL CÓDIGO DE ÉTICA

El pacto cultural es un acuerdo en el que se estipulan pautas o normas de comportamiento que los involucrados se comprometen a cumplir y respetar. Refiere a aquellos comportamientos que definen nuestra forma de ser y de estar en el mundo, y que se ve plasmada en los hábitos que elegimos premiar o castigar dentro de la organización y la forma en la que decidimos organizarnos (porque de acuerdo a cómo nos organizamos, somos). En la práctica, estos hábitos se ven reflejados en los valores o disvalores que abrazamos como organización, y que marcan nuestro estilo de liderazgo y nuestro accionar.

El consultor invitará a los participantes del taller a identificar los hábitos y costumbres que se premian y castigan dentro de la organización, y una vez identificados, se confeccionará un listado con los valores que los reflejan y que rigen el accionar de la misma, incluyendo los disvalores que se hayan detectado. También escogeremos colectivamente los valores y principios que nos gustaría que “marquen” nuestra forma de ser y de estar en el mundo en esta nueva etapa, para comenzar a trabajar luego en la definición, elaboración y redacción del Pacto Cultural de la organización.

Este “Nuevo Pacto” regirá nuestras reglas de convivencia y será la guía que establecerá la forma y el estilo con el cual elegimos vincularnos entre nosotros y con el mundo.

En cuanto a los disvalores que hayamos detectado durante este ejercicio, nos esforzaremos en tenerlos muy presentes para evitarlos, y con el acompañamiento de un consultor especializado en “Liderazgo en valores”, diseñaremos diferentes actividades y dinámicas de formación y capacitación para intentar erradicarlos definitivamente de la gestión. Por último, una vez que hayamos elaborado el Pacto Cultural, abordaremos la redacción del Manifiesto y el Código de Ética de la organización, que constituirán la base de nuestra identidad como organización.

MODELO DE GESTIÓN SOSTENIBLE

El paradigma organizacional tradicional se centra exclusivamente en medir el impacto, la eficacia y la eficiencia a través de lo que se conoce como gestión por objetivos, con el fin de maximizar los resultados y el impacto en nuestros beneficiarios, públicos target, en nuestros stakeholders, y en el segmento de mercado en el que opera la organización en su conjunto.

La gestión por subjetivos se concentra en cambio en la forma en la que se alcanzan los objetivos y de qué modo se establecen los vínculos entre las personas dentro de la organización para alcanzar aquello que nos hemos propuesto. Podríamos decir que mientras que la gestión por objetivos está relacionada con el qué (los aspectos tangibles de la gestión), la gestión por subjetivos está vinculada con el cómo (los aspectos intangibles de la gestión). Para aspirar a la creación de valor integral, sostenible y regenerativo –que es el resultado de sumar diferentes dimensiones de creación de valor vinculadas tanto con lo social, como con lo económico, público y ambiental–, es imprescindible que las organizaciones presten mucha atención a este “cómo”. Esto exige que, durante el proceso de toma de decisiones, a la ya tradicional y conocida gestión por objetivos –basada en la ecoeficiencia, la eficacia y el impacto–, las organizaciones sumen los atributos de sostenibilidad y regeneración para que dichos objetivos respondan a los requerimientos de la creación de valor integral. La gestión por subjetivos, por lo tanto, se enfoca en incorporar en dicho proceso los valores cívico ciudadanos y los valores que expresan las nuevas agendas que abraza la ciudadanía globalizada, que contribuyen a aumentar los niveles de sostenibilidad tanto de la organización como de la sociedad en su conjunto.

Solo poniendo en práctica un modelo sostenible de gestión integrado, podremos crear valor sostenible en las dimensiones social, económica y ambiental de las que nos habla John Elkington cuando se refiere a la “triple cuenta de resultados”. Dimensiones a las que hoy, debido a los aprendizajes que hemos alcanzado en esta materia en los últimos 15 años desde que Elkington acuñó el término, tenemos que sumarles otras dos: la creación de valor público y la creación de valor eco-espiritual cívico ciudadano.

Durante el dictado de este módulo del taller, los participantes abordarán las dos dimensiones del modelo de gestión sostenible integrado: la gestión por objetivos y la gestión por subjetivos, con el fin de constatar el altísimo grado de complementariedad y sinergia que existe entre ambas y el altísimo grado de eficiencia y eficacia que se alcanza al aplicarlas en forma conjunta.

Segunda etapa: ES TIEMPO DE PENSAR ESTRATÉGICAMENTE

Este taller permitirá a directivos, gerentes y personal jerárquico con equipos a su cargo, o personal externo que dirige programas dentro de la organización, realizar una serie de análisis críticos cuyo resultado será la identificación y puesta en marcha de acciones que tendrán una vital influencia e impacto en el desarrollo futuro de la organización. Para ello, analizaremos el contexto interno y externo en el que se encuentra inmersa la organización hoy, identificando “todas esas fuerzas que nos rodean y que a simple vista no se ven, ni se pueden medir ni cuantificar, pero que están presentes en el día a día de nuestros proyectos, y muchas veces determinan nuestros éxitos y fracasos, que sí son cuantificables”, como bien nos enseña el director de inteligencia colaborativa de Fundación Avina Carlos March. Por lo tanto, todas las conclusiones a las que arribemos a partir de analizar el contexto, nos servirán como materia prima esencial para el diseño de la Estrategia Corporativa, y para la construcción del “Workshop para aumentar la competitividad y coopetitividad”, que consiste en un retiro de dos días, en el que nos dedicaremos a discutir en profundidad los temas que luego nos permitirán contar con la información y los insumos intelectuales necesarios para elaborar nuestro Plan Estratégico Integrado.

ANÁLISIS DE CONTEXTO

El análisis de contexto es una herramienta fundamental para el sistema de gestión, porque determina los asuntos a nivel macro y micro, interno y externo, convenientes a los objetivos que nos hemos propuesto alcanzar. Esta práctica se encuentra incorporada en las normas de calidad, lo que demuestra que el contexto es una parte clave para realizar un diagnóstico que nos permita alinear la gestión de la organización con la planificación estratégica. Al analizar los elementos del contexto, descubriremos que la mayoría de ellos se pueden categorizar en tres niveles: estratégico, táctico y operativo. Esto implica que, para poder avanzar, la organización primero debe ser capaz de identificar claramente su “modelo de negocios” y de gestión, sus servicios, el flujo de los procesos, la información gerencial, los segmentos de mercado, beneficiarios y públicos target, los planes de marketing, entre otros, con el fin de poder dar una respuesta satisfactoria a las meta-preguntas que nos plantea el GAP Analysis.

A continuación, el listado de los temas que analizaremos tanto a nivel macro como micro y a nivel externo e interno

• Análisis de contexto macro
• Análisis de contexto micro

§       Análisis de contexto micro a nivel externo:

- Análisis del “modelo de negocios”.

- Estudio de mercado

- Análisis FODA.

- Análisis del marco competitivo y coopetitivo.

  - Alianzas estratégicas, colaborativas y redes.

- Gestión de riesgos.

- Responsabilidad social de las Organizaciones sociales - RSO

- Alineamiento de la estrategia con los ODS.

- GAP Analysis a nivel externo.

§       Análisis de contexto micro a nivel interno:

- Factores claves de impacto.

- Acceso a capital y a fuentes de financiamiento.

- Gestión de talento.

- La comunicación sostenible.

o       Posicionamiento, imagen y reputación de marca.

o       Diálogo con las partes interesadas – stakeholders.

- Gestión del conocimiento.

- La tecnología como vector de competitividad.

- Innovación y rediseño.

- Los Procesos Gerenciales.

- Management integrado.

o      Los Procesos Gerenciales.

- Indicadores, métricas, trazabilidad, medición de impacto y rendición de cuenta.

- GAP Analysis a nivel interno.

ANÁLISIS DE CONTEXTO MACRO

Durante el taller analizaremos las características del contexto del territorio, sector o segmento en el que opera la organización, en las dimensiones política, económica, social y ambiental, a nivel país, región y global, desde la mirada que nos propone el abordaje VUCA (siglas de volátil, incierto, complejo y ambiguo).

Análisis del modelo de negocios  

El análisis del “modelo de negocios” permitirá a todos los participantes del taller, sin importar el área o departamento del que cada uno de ellos provenga, tener una mirada integral y sistémica de las diferentes actividades y procesos que se viven en el día a día de la operación, y el funcionamiento general de la organización. Para comenzar con este análisis, identificaremos y mapearemos los recursos clave imprescindibles para alcanzar los objetivos, nuestro portafolio de actividades, la estructura de costos, las métricas de impacto, las alianzas estratégicas y colaborativas, las relaciones con los beneficiarios y otros públicos target y con las partes interesadas, las fuentes de ingreso, nuestra cadena y red de valor, los clusters en los que participamos, etc.

Estudio de mercado

El estudio de mercado es una herramienta necesaria para la identificación, acopio, análisis, difusión y aprovechamiento sistemático y objetivo de la información. Permite que los integrantes de la organización puedan hacerse una idea sobre la viabilidad de una actividad social y su potencial impacto, lo que los ayuda a tomar decisiones sobre los servicios que brindan a sus beneficiarios en base al conocimiento de aquello que sucede en los segmentos de mercado donde la organización opera. Es por lo tanto una herramienta que apunta a orientar adecuadamente acciones que posibiliten generar el impacto esperado, además de aprender sobre los hábitos de los beneficiarios con el fin de anticiparnos a sus respuestas y reacciones.

Análisis FODA

El análisis FODA nos ayuda a evaluar los problemas dentro y fuera de la organización. Está compuesto por una evaluación de las competencias internas: fortalezas y debilidades, y las competencias externas: oportunidades y amenazas. A través de la matriz FODA podremos identificar y nuestras fortalezas y decidir de qué forma las vamos a consolidar; nuestras oportunidades y de qué forma las vamos a aprovechar; nuestras debilidades y de qué forma las vamos a superar; y descubrir las amenazas que nos acechan y de qué forma las vamos a neutralizar. En el momento de realizar este análisis será muy importante poder contar y tener en cuenta las conclusiones y recomendaciones que contiene el documento: “El ciclo de vida en el que se encuentra la organización hoy”, porque señalará muchos de los desafíos que tendrá que enfrentar la institución en el corto y mediano plazo.

Análisis del marco competitivo y coopetitivo

El análisis de nuestros competidores directos e indirectos, y de nuestros potenciales “coopetidores” –aquellas organizaciones con las que además de competir también nos gustaría poder desarrollar un vínculo de cooperación para aumentar nuestra capacidad de impacto en los beneficiarios–, nos permitirá compararnos con aquellas organizaciones que operan en los mismos segmentos que nosotros, conocer con mayor profundidad las características de dichos territorios y poblaciones, y descubrir nuestras ventajas competitivas y nuestra habilidad distintiva. Este análisis comparativo lo haremos a través de la técnica de benchmarking –compararnos con otras organizaciones que hacen muy bien su tarea, sin importar el ámbito al que pertenecen–, y desde el abordaje de las relaciones ganar – ganar en contextos de altísima fricción competitiva y convergencia. Realizaremos para ello un pormenorizado análisis que incluye factores tales como: ¿Quiénes son nuestros competidores? ¿Cuál es su Misión, Visión y Propósito? ¿Cómo es su Estrategia Corporativa? ¿Cuáles y cómo son sus servicios? ¿Quiénes son sus principales aliados estratégicos? ¿En qué áreas competimos directamente con ellos? ¿En qué podríamos complementarnos y trabajar en equipo?, etcétera.

Alianzas estratégicas, colaborativas y redes

Una alianza estratégica es un acuerdo realizado por dos o más instituciones u organizaciones, que se unen para alcanzar en forma conjunta una serie de objetivos deseados por cada parte en forma independiente y así conseguir beneficios mutuos. En el marco del taller, identificaremos las instituciones y organizaciones con las que ya tenemos establecidas alianzas estratégicas, o nos gustaría tener una alianza estratégica en el futuro, y las redes y clusters a nivel local, regional y global, en los que nos gustaría poder participar. También identificaremos nuestras potenciales áreas de influencia directa e indirecta dentro de los colectivos y agrupaciones sociales en las que participamos, con el fin de ampliar el impacto de nuestra gestión, mejorar nuestra imagen y reputación institucional, y consolidar nuestro liderazgo en los territorios y segmentos de mercados donde operamos.

Gestión de riesgos

La gestión de riesgos es un enfoque estructurado para administrar la incertidumbre relativa a una amenaza. A partir de incorporar a nuestro modelo de gestión el principio de prevención, el gerenciamiento de crisis y emergencia, y el control de daños, podremos construir los escenarios que nos permitirán realizar un relevamiento de los riesgos que pueden llegar a afectar la puesta en marcha y el desarrollo de la nueva Estrategia Corporativa. Con este propósito, organizaremos una serie de reuniones de consulta con diferentes actores que nos ayuden a identificar, analizar y evaluar los riesgos, y a seleccionar en consecuencia las mejores estrategias para su tratamiento y control utilizando los recursos que se encuentren a nuestro alcance. Esto nos permitirá elaborar mapas de riesgo integral que incluirán la construcción de escenarios presentes y futuros, y al mismo tiempo identificar de forma clara y objetiva nuestras vulnerabilidades con el fin de mitigar los potenciales riesgos y controlar los posibles daños.

Responsabilidad Social de las Organizaciones – RSO

La Responsabilidad Social es el compromiso ético que asumen las organizaciones desde su rol de ciudadanos corporativos con la comunidad dónde actúan y la sociedad en su conjunto. Se define como la contribución cívica y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las organizaciones del sector social, generalmente con el objetivo de mejorar su reputación y situación competitiva, su valor agregado y niveles de sostenibilidad, conciliando sus intereses con las expectativas de las partes interesadas. Durante el dictado de este módulo examinaremos la estrategia, los planes de acción y las acciones que, desde su rol de ciudadano corporativo, desarrolla la organización en la actualidad. También analizaremos en profundidad casos de organizaciones sociales con mejores prácticas en RSO, para que nos inspiren y nos sirvan de guía para redefinir nuestra política en esta materia, de tal forma que en el corto plazo comencemos a implementarla desde un abordaje sistémico y transversal a todas las áreas y departamentos de la organización.

Alineamiento de la estrategia con los ODS

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible son un plan maestro a nivel global diseñado por las Naciones Unidas, que apunta a conseguir en el año 2030 un futuro sostenible para todos los seres del planeta. En dicho plan, los objetivos se interrelacionan entre sí y refieren a los desafíos globales que la humanidad enfrenta día a día, como la erradicación de la pobreza, el hambre y la desigualdad, el acceso a la educación universal y al agua potable, la incorporación de energías limpias, el freno al cambio climático, la degradación ambiental y la desertificación, el cuidado y la conservación de los océanos, la inclusión, la prosperidad, la seguridad, la justicia y la paz. Durante el dictado de este módulo los participantes del taller estudiarán y analizarán en profundidad cada uno de los 17 objetivos globales, con el fin de detectar oportunidades vinculadas con la creación de valor integral tanto a nivel público, como económico, social y ambiental. Dichas oportunidades serán luego incorporadas a la estrategia corporativa y operativa de la organización desde el abordaje que nos propone el management integrado, para de esa forma poder rendir cuentas a la sociedad del aporte de la organización en esta materia.

GAP Analysis a nivel externo

Esta técnica consiste en observar y tomar conciencia de la distancia o diferencia excesiva que hay entre dos o varios elementos relacionados entre sí, y buscar cómo podemos zanjar esa diferencia de la forma más eficiente y eficaz posible. Para eso, entre otros abordajes, tomaremos la información del contexto externo que hemos reunido, y en base a las conclusiones a las que llegamos, reflexionaremos colectivamente acerca de cuestiones tales como: de dónde venimos, para conocer nuestra historia; dónde estamos hoy, con el fin de realizar un diagnóstico preciso; decidir hacia dónde vamos, para definir el medio externo futuro; elegir a dónde nos gustaría ir, para fijar nuestros objetivos; reconocer a dónde podemos ir, para conocer nuestras capacidades disponibles; determinar qué es aquello que tenemos por hacer, para descubrir la brecha entre lo que queremos y lo que podemos; y también qué deberíamos hacer y cómo, para seleccionar nuestros planes de acción y ponerlos en marcha.

Factores clave de impacto

Los factores clave de impacto constituyen el diferencial de la organización y son imprescindibles para poder alcanzar los objetivos que nos hemos propuesto. Varios de estos factores, como el modelo de gestión, las alianzas estratégicas, la administración y gestión de riesgos, y el pacto cultural, ya han sido tratados durante el dictado de este taller. Por lo tanto, en esta oportunidad, solo nos enfocaremos en aquellos factores clave que aún no han sido analizados y que son de vital importancia para el desarrollo y crecimiento de la organización: el acceso a capital y fuentes de financiamiento, la gestión de talento, la comunicación sostenible, la tecnología como vector de competitividad, la gestión del conocimiento, la innovación y el rediseño, y los procesos gerenciales.

Acceso a capital y fuentes de financiamiento

Se conoce como fuentes de financiamiento a las vías que utilizan las organizaciones para poder obtener los recursos financieros que necesitan para poder realizar una determinada actividad y sufragarla en el tiempo. El financiamiento es un elemento clave en el éxito de cualquier iniciativa ya que, por una parte, nos permite atravesar con tranquilidad cualquier crisis o momento difícil que se pueda llegar a presentar en los territorios o segmentos de mercado donde operamos, y por la otra, nos asegura la posibilidad de disponer de los recursos que necesitaremos para mantener en marcha la operación y crecer. En este sentido, junto con el responsable del área administrativa, analizaremos nuestra situación económica, las necesidades financieras de corto, mediano y largo plazo, nuestra capacidad de acceso a capital y a diferentes fuentes de financiamiento –incluidas aquellas que destinan fondos a financiar especialmente iniciativas de impacto–, y nuestra capacidad de endeudamiento en vistas al lanzamiento de nuevos proyectos, servicios, o nuevas líneas de acción.

Gestión de talento

La gestión de talento se refiere al proceso que incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene los recursos humanos existentes. Forma parte del análisis de contexto a nivel interno, y constituye uno de los principales factores clave de impacto para la organización.

Como generación, los jóvenes están profundamente concientizados sobre la función que las organizaciones sociales modernas deben asumir desde su rol de ciudadanos corporativos. Por lo tanto, la estrategia de employer branding debe articularse junto con la política de sustentabilidad, para construir una imagen institucional positiva en las nuevas generaciones de empleados y la sociedad en su conjunto. Entre muchos otros temas, la gestión de talento abarca la política de selección de personal, la compatibilidad con la cultura organizacional, las posibilidades de desarrollo profesional, el reconocimiento del desempeño, el salario y los beneficios tangibles e intangibles, el ambiente de trabajo, la comunicación interna, la equidad de género en términos de cupo y equidad salarial, el clima laboral, el teletrabajo y el derecho a la desconexión.

Comunicación sostenible y conversaciones con propósito

¿Comunicamos sosteniblemente o somos sostenibles y comunicamos?

La comunicación sostenible es aquella que tiene como principal objetivo acompañar, facilitar y promover las formas sostenibles de desarrollo humano para sociedades sostenibles y se encuentran alineados con las nuevas agendas. Por lo tanto, nuestros mensajes y contenidos deberán estar siempre alineados con los principios y valores que nos propone este nuevo paradigma comunicacional. Para ello, analizaremos las diferentes acciones y campañas de marketing y comunicación que la organización realiza a nivel interno, externo, institucional y de servicio. Un proceso que incluirá la revisión y el análisis de todas las herramientas de marketing que la organización está utilizando en la actualidad: publicidad, prensa, difusión, relaciones públicas, relaciones institucionales, promoción, etc. También revisaremos las características y los contenidos de cada una de las piezas de comunicación que se publican en medios masivos, interactivos, redes sociales y new media, con el fin de corroborar que las mismas se encuentren efectivamente alineadas con el ser, el hacer y el decir de la organización, y responden a las exigencias que hoy nos impone la conversación con propósito con las diferentes partes interesadas o stakeholders.

Posicionamiento, imagen y reputación de marca

Si un árbol cae y nadie está cerca para oírlo ¿hace algún sonido?

Este köan del budismo zen, genera interrogantes respecto de la observación y el conocimiento de la realidad. En la actualidad, todo lo que “realmente” sucede, sucede en el campo de la comunicación, cuyo máximo exponente es Internet, donde conviven los medios masivos de comunicación, con los medios interactivos, las redes sociales y los new media. El Posicionamiento de una marca es una técnica que lleva a la definición, o al desarrollo de una idea o concepto, para ser proyectado en el proceso de comunicación, de modo que ocupe un lugar privilegiado en la mente del público objetivo (target). Durante el taller, analizaremos el posicionamiento de nuestras marcas de acuerdo con el perfil deseado, cuidando de dar respuesta a las nuevas exigencias de la sociedad, y que dicho posicionamiento y sus respectivos atributos se encuentren siempre alineados con nuestro Propósito como organización, y con los valores y principios que rigen nuestro Pacto Cultural.

Diálogo con las partes interesadas

Las partes interesadas o stakeholders en inglés, son aquellas personas, organizaciones, grupos o públicos tanto internos como externos, sin cuyo apoyo la organización podría llegar a dejar de existir. Refiere por lo tanto a los accionistas, inversores, trabajadores, beneficiarios, usuarios, proveedores, competidores, oficinas de gobierno, sindicatos, organizaciones de la sociedad civil, asociaciones de vecinos, medios de comunicación, y todos aquellos públicos que de alguna forma se encuentran vinculados a la institución y que podrían llegar a ser afectados, en forma positiva o negativa, por las actividades que ésta desarrolla. En un sentido más amplio, se incluyen dentro de las partes interesadas todos aquellos públicos que deben soportar las externalidades que produce la organización. En todos los casos, las partes interesadas deben ser consideradas como un elemento esencial en la planificación estratégica, y muy especialmente en el armado de nuestros planes de relaciones institucionales y públicas.

Gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento es un concepto utilizado en las organizaciones que pretenden transferir el conocimiento y la experiencia existente entre sus miembros, de modo que sean utilizados como un recurso disponible para otros dentro de la misma organización. La principal función de la gestión del conocimiento es que una organización no deba pasar dos veces por un mismo proceso para resolver nuevamente el mismo problema, sino que disponga de mecanismos para abordarlo utilizando la información disponible y recogida sobre situaciones y experiencias previas. Durante el dictado de esta actividad, analizaremos los procesos relacionados de una u otra forma con la captación, documentación, estructuración, sistematización y transmisión de información y conocimiento destinado al aprendizaje organizacional, con el fin de medir, analizar, anticipar escenarios, reconocer tendencias, aprender y adaptarnos. También analizaremos en profundidad los activos intangibles que generan valor para la organización, y los manuales de procesos y procedimientos con los que contamos en la actualidad.

La tecnología como vector de competitividad

Una de las principales herramientas con las que cuentan las organizaciones para navegar en los actuales turbulentos mercados globales es, sin duda, la innovación tecnológica, que por su relevancia se ha constituido como uno de los vectores tranversales clave de competitividad. De la misma forma en que una organización evalúa las repercusiones que tendrán en sus planes estratégicos las diferentes decisiones que toma en el día a día, también aquellas relativas a la adquisición de nuevas tecnologías deben ser sometidas a un análisis exhaustivo para verificar su alineamiento con la estrategia corporativa. Con este fin, organizaremos una reunión con el responsable del área de sistemas y con especialistas externos en esta materia, para conocer los recursos tecnológicos con los que contamos como vector de productividad y competitividad, y en caso de ser necesario, tomar las medidas que nos permitan alcanzar niveles mínimos aceptables de operación en el corto plazo.

Innovación y rediseño

Innovación es un cambio que introduce novedades y se refiere a modificar elementos ya existentes con el fin de mejorarlos o renovarlos. Las organizaciones cambian cuando los factores de producción se combinan de una manera novedosa. El diseño, en cambio, se define como el proceso previo de configuración mental –prefiguración–, en la búsqueda de una solución en cualquier campo. Se aplica habitualmente en el contexto de disciplinas que requieren algún grado importante de creatividad. Durante el análisis de estas dos dimensiones, los participantes del taller tendrán la oportunidad de aportar ideas respecto de innovaciones o rediseños vinculados con la operatividad y funcionalidad de los servicios que brinda la organización, y nuevos procesos o soluciones disruptivas orientadas a mejorar la performance de la institución en su conjunto.

Los procesos gerenciales  

Los procesos gerenciales definen el estilo de management de nuestra organización y guían el accionar de los directivos, los ejecutivos y de quienes tienen personal a su cargo. En el momento de analizar los procesos gerenciales, una vez definido el organigrama y las funciones y responsabilidades de los integrantes de la organización y su vinculación con dichos procesos, pondremos especial énfasis en las siguientes dimensiones de la gestión: el abordaje sistémico e integrado, la implementación de políticas internas, la elaboración de estrategias y su correcta ejecución; el establecimiento de objetivos, la planificación y programación de acciones y tareas específicas; la elaboración del cronograma de actividades por área; la gestión de talento, la delegación y el control de la gestión a partir del acompañamiento y la motivación; la formación y capacitación de los equipos de trabajo; la comunicación interna; el alineamiento con el Pacto cultural y la evaluación del impacto de la gestión en su conjunto.

Management integrado

En la actualidad, el giro que están dando las organizaciones sociales hacia la adhesión a los diferentes pactos y acuerdos internacionales, como por ejemplo los Objetivos de Desarrollo Sostenible, es de una velocidad y magnitud tal que dentro del  management tradicional ya ha surgido una nueva disciplina que se conoce como “management integrado”. Esta nueva disciplina está dando nacimiento a su vez a una nueva categoría de manager: el “manager sistémico”, que no es ni un generalista ni un especialista, sino alguien que al mismo tiempo aborda la gestión desde dos perspectivas complementarias: la identificación y comprensión de las interrelaciones causales más importantes dentro de la organización, y la dinámica propia del sistema.

En la práctica esto implica un nuevo abordaje de la gestión que da nacimiento a los CSO, siglas de Chief Sustainability Officer, responsables de incorporar al proceso de toma de decisiones de la alta dirección temas tales como los criterios Environmental, Social & Governance ESG y la herramienta SDG Action Manager, que sirven para medir el impacto de la organización en su conjunto.

Indicadores, métricas, trazabilidad, medición de impacto y rendición de cuentas

Evaluar es determinar el valor, examinar y calificar. Medir es darle seguimiento a la acción, y es un término que suele usarse como sinónimo de vigilancia, aunque también puede aplicarse a cualquier proceso o proyecto que requiera observación constante. Es función de los ejecutivos de la organización evaluar y medir permanentemente la correcta implementación de los procesos, y comunicar abiertamente los resultados de la gestión. Esto demanda la aplicación de un modelo de gestión sostenible que mida el logro de los objetivos que nos hemos propuesto alcanzar, lo que implica honestidad intelectual, transparencia, libre acceso a la información, medición de impacto, trazabilidad ambiental y social, rendición de cuentas, legitimidad y validación interna y externa para renovar la licencia social para operar, todas dimensiones vinculadas con el proceso de toma de decisiones que deben ser monitoreadas a través de sistemas profesionales estandarizados de medición de la gestión con reconocimiento y aceptación internacional.

GAP Analysis a nivel interno

Esta técnica consiste en observar y tomar conciencia de la distancia o diferencia excesiva que hay entre dos o varios elementos relacionados entre sí, y buscar cómo podemos zanjar esa diferencia de la forma más eficiente y eficaz posible. Para eso, entre otros abordajes, tomaremos la información del contexto interno que hemos reunido, y en base a las conclusiones a las que llegamos, reflexionaremos colectivamente acerca de cuestiones tales como: de dónde venimos, para conocer nuestra historia; dónde estamos hoy, con el fin de realizar un diagnóstico preciso; decidir hacia dónde vamos, para definir el medio externo futuro; elegir a dónde nos gustaría ir, para fijar nuestros objetivos; reconocer a dónde podemos ir, para conocer nuestras capacidades disponibles; determinar qué es aquello que tenemos por hacer, para descubrir la brecha entre aquello que queremos y lo que podemos; y también qué deberíamos hacer y cómo, para seleccionar nuestros planes de acción y ponerlos en marcha.

Tercera etapa: ES TIEMPO DE ACTUAR ESTRATÉGICAMENTE

WORKSHOP PARA AUMENTAR LA COMPETITIVIDAD Y COOPETITIVIDAD

El workshop para aumentar la competitividad y coopetitividad, consiste en un retiro de dos días fuera de la ciudad, durante el cual los directores y los ejecutivos, junto con los participantes del taller y el personal clave de la organización que fueron seleccionados para participar de esta actividad, realizarán un análisis integral de la Estrategia Corporativa y operativa. Mediante discusiones y conversaciones de calidad, elaborarán las conclusiones y recomendaciones que nos servirán como materia prima esencial para diseñar el Plan Estratégico Integrado de largo plazo.

OBJETIVOS DEL WORKSHOP

Garantizar la competitividad, la coopetitividad y el crecimiento realizando una actividad que nos permita identificar y enfrentar ordenadamente los temas que deben ser resueltos ahora, para poder alcanzar las metas mediante un plan de acción que pondrá especial énfasis en:

1.  FIJAR OBJETIVOS ESPECÍFICOS, MEDIBLES, LOGRABLES, REALISTAS Y TRACEABLES DEFINIENDO LAS ESTRATEGIAS Y LOS PLANES DE ACCIÓN NECESARIOS PARA ALCANZARLOS.

2.  ANALIZAR EL POSICIONAMIENTO ACTUAL, LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS BENEFICIARIOS Y OTROS PÚBLICOS, LA SITUACIÓN COMPETITIVA Y COOPETITIVA, Y LOS ESCENARIOS QUE AFECTARÁN AL DESARROLLO FUTURO.

3.  SELECCIONAR ESTRATEGIAS DE COMPETTIVIDAD, COOPETITIVIDAD Y CRECIMIENTO.

4.  IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES PROPIAS Y DE LA COMPETENCIA, ADEMÁS DE LOS DESAFÍOS, LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS QUE AFECTAN LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.

5.  IMPLEMENTAR PLANES DE ACCIÓN QUE GARANTICEN EL LOGRO DE LAS METAS, CON LA ASIGNACIÓN DE RESPONSABLES, PRESUPUESTOS Y FECHAS PARA SU IMPLEMENTACIÓN, ADEMÁS DE MECANISMOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA GESTIÓN.

6.  EMPODERAR A DIRECTIVOS, EJECUTIVOS Y GERENTES COMPARTIENDO CON LOS MISMOS INFORMACIÓN ESTRATÉGICA CLAVE DESDE UN ABORDAJE SISTÉMICO E INTEGRAL DE LA OPERACIÓN, ALINEADO CON LAS PRÁCTICAS DEL MANAGEMENT INTEGRADO.

7.  INCORPORAR A NUESTRO MODELO DE GESTIÓN LA SUSTENTABILIDAD, LA REGENERACIÓN, LA INNOVACIÓN Y EL REDISEÑO.

QUIÉNES PARTICIPAN DEL WORKSHOP

Al workshop asistirán los participantes del Taller de estrategia y liderazgo, más un equipo integrado por los directivos y el personal clave de la organización que fueron seleccionados para participar de esta actividad. El desarrollo de este workshop requiere de un alto grado de consenso entre los responsables de dirigir los destinos de la institución y el equipo humano, respecto de los temas que deben ser resueltos y puestos en marcha durante el transcurso de los próximos meses, comenzando ahora.

DESARROLLO DEL WORKSHOP

El workshop demanda por lo general 2 días continuos de trabajo absolutamente libres de interrupciones. Para ello, es imprescindible seleccionar un lugar alejado de la oficina, que permita la total concentración de los participantes durante la realización del mismo. Antes de comenzar con esta actividad, se organizará un encuentro de una jornada para capacitar a los participantes en todo lo referido al “trabajo en equipo y las conversaciones de calidad” desde el abordaje que nos propone el modelo de circularidad M8: “una sola mente, mística, marca, misión, método, momento, maniobra, y métrica”. Es decir, juntos, unidos, y con acuerdos mínimos respecto de los temas esenciales para poder operar en común-unidad. En la segunda parte de esta jornada se establecerán los objetivos cuantitativos y cualitativos a ser alcanzados, y se asignarán los responsables de cada una de las tareas y presentaciones que deben realizarse previamente y durante el dictado del taller.

Su fin no es la transmisión de conocimientos sobre cómo fijar objetivos, estrategias y planes de acción (éste es un objetivo que ya habremos alcanzado durante los encuentros y ejercicios realizados en la primera y segunda etapa del taller), sino trabajar directamente en la creación e implementación de estrategias y programas dirigidos a garantizar un proceso continuo de desarrollo. Esto demanda conocer dónde se encuentra hoy nuestra organización desde un punto de vista competitivo y coopetitivo, definir hacia dónde queremos ir, imaginar con qué nos vamos a encontrar, identificar los desafíos que deberemos enfrentar, tomar decisiones que estimamos acertadas respecto de aquello debemos hacer, encontrar cuál es el mejor camino para llegar hasta allí, determinar con quién y cómo lo vamos a lograr, especificar qué recursos vamos a necesitar, y seleccionar los responsables de que las cosas se hagan bien, entre otros puntos clave.

Durante el workshop se analizarán aquellos temas en los que debemos pensar cotidianamente –pero en los que no pensamos– y se responderán preguntas que muchas veces preferimos no formularnos por temor a las respuestas.

Esta actividad no apunta a seguir haciendo lo mismo de siempre, sino que implica cambios, innovación y rediseño. Durante su desarrollo no se discuten temas cotidianos o de rutina.

COMPONENTES ESENCIALES

El workshop debe atender cuatro aspectos esenciales: el logro de los objetivos, el aumento de nuestro nivel competitividad y coopetitividad, el impacto dentro de los territorios y segmentos de mercado en los que operamos, y la creación de valor social sostenible e integral.

El proceso de preparación de este workshop es responsabilidad de los directivos, gerentes, tomadores de decisión y su personal clave, asegurando de esta manera un alto grado de involucramiento de las personas más importantes de la organización en la planificación de esta actividad. Las conversaciones se centrarán en las acciones que deben ser ejecutadas en el corto, mediano y largo plazo, logrando de esta manera que todos los integrantes de la organización operen pensando desde la misma Estrategia Corporativa y en los mismos objetivos, con el fin de cumplir con los postulados formulados en el Propósito, la Misión y la Visión, algo que generalmente no se observa en la mayoría de las organizaciones sociales.

CÓMO EMPEZAR

El número uno de la organización deberá actuar como detonador del proceso.

Esto no admite ningún tipo de excepción, dado que su principal responsabilidad es asegurar la continuidad, el desarrollo y la supervivencia de la organización en el futuro.

La primera tarea del número uno es designar a los equipos que participarán e intervendrán en las diferentes etapas del workshop. La selección se realizará teniendo en cuenta el rol permanente que cumplen dentro de la organización. Aquellos participantes responsables de realizar presentaciones durante el workshop, deberán preparar dichos contenidos teniendo en cuenta su cargo, función, nivel de responsabilidad y experiencia, y también las conclusiones y recomendaciones surgidas del trabajo realizado a lo largo del dictado de los módulos correspondientes a la primera y segunda etapa de este taller.

En el caso de organizaciones que no cuenten con un número considerable de miembros, se recomienda la participación de todo el personal.

Nota del consultor: en el caso de que los participantes del taller así lo requieran, antes del retiro el consultor estará disponible para reunirse personalmente con aquellos que deban realizar presentaciones, con el fin de brindarles el acompañamiento necesario para la organización de los contenidos y el armado de las mismas.

AGENDA OPERATIVA DEL WORKSHOP    

1.  ¿CÓMO DEBE SER LA ORGANIZACIÓN? ¿QUÉ TIPO DE OPERACIÓN QUEREMOS?

2.  LA GENTE.

3.  LA INFRAESTRUCTURA – ACTUAL Y FUTURA.

4.  LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA, ECONÓMICA Y FINANCIERA.

5.  LAS COMUNICACIONES.

6.  El DIÁLOGO CON LAS PARTES INTERESADAS.

7.  ESCENARIOS POLÍTICOS, ECONÓMICOS, LABORALES Y SOCIALES QUE PUEDAN AFECTAR EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS.

8.  LOS BENEFICIARIOS.

9.  LA LÍNEA DE SERVICIOS– ACTUAL Y FUTURA.

10. LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING.

11. LOS NIVELES ACTUALES DE CALIDAD Y EL CONOCIMIENTO DE LAS OPINIONES DE LOS BENEFICIARIOS ACERCA DE LA CALIDAD DE NUESTROS SERVICIOS.

12. LA IDENTIFICACIÓN Y ELIMINACIÓN DE LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD.

13. LA COMPETENCIA.

14. ALIANZAS ESTRATÉGICAS – ALIANZAS COLABORATIVAS -    REDES Y COOPETENCIA.

15. ANÁLISIS DEL CONTEXTO INTERNO Y EXTERNO

- ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS.

- ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS.

16. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

17. CREACIÓN DE VALOR ECONÓMICO INTEGRAL.

18. INNOVACIÓN Y REDISEÑO.

19. CIERRE DEL WORKSHOP DE ESTRATEGIA Y LIDERAZGO.

Es importante tener en cuenta que tanto la información como el conocimiento que se irá construyendo a lo largo de esta actividad, deberá luego traducirse en programas y acciones concretas que nos permitirán completar el Diagrama de Gantt de la organización, para luego construir el Plan económico financiero, componente esencial del Plan estratégico de largo plazo. Por lo tanto, los lineamientos que surjan del trabajo de los diferentes módulos, deberán estar ordenados y organizados de forma clara y transparente.

Por último, toda la información que hemos reunido a lo largo del workshop, sumada a las conclusiones las que hemos arribado durante el Taller de liderazgo y estrategia, nos permitirá contar con los insumos intelectuales necesarios para poder perfeccionar nuestra estrategia tanto a nivel corporativo como operativo, y descubrir claramente la habilidad distintiva de nuestra organización.

¿Qué es aquello que hacemos mejor que nadie, o que aspiramos a hacer mejor que nadie?

¿POR QUÉ NOSOTROS?

PLAN ESTRATÉGICO INTEGRADO DE LARGO PLAZO

Una vez que hayamos completado la segunda etapa del Taller: ES TIEMPO DE PENSAR ESTRATÉGICAMENTE y el Workshop, contaremos con los insumos intelectuales necesarios para comenzar a construir con nuestro equipo ejecutivo el Plan Estratégico Integrado para los próximos 3 a 5, o 10 años.

A continuación, se presentan el marco conceptual, las etapas, y los diferentes capítulos y temas que deberemos abordar durante el proceso de construcción del Plan:

Guía de diseño para la elaboración e implementación del Plan Estratégico Integrado de largo plazo

Primera etapa: Fase incubadora / Aceleradora      

• Marco conceptual

- Abordaje de la institución como organización de nueva generación o de nuevo paradigma que crea valor integral.

• Marco operativo

- Propósito – Misión – Visión

- Modelo de negocio y propuesta de valor.

- Mercado: segmentación de los territorios, beneficiarios, públicos target y los stakeholders.

- Cadena y red de valor a nivel local, regional y global.

- Definición de la habilidad distintiva de la organización

• Análisis de contexto macro
• Análisis de contexto micro

§       Análisis de contexto micro a nivel externo

- Análisis del modelo de negocios

- Estudio de mercado

- Matriz FODA

- Análisis del marco competitivo y coopetitivo

- Alianzas estratégicas, colaborativas y redes

- Gestión de riesgos

- Responsabilidad Social de las Organizaciones – RSO.

- Alineamiento con los Objetivos de Desarrollo Sostenible – ODS

- GAP Analysis a nivel externo

§       Análisis de contexto micro a nivel interno

- Factores claves de impacto

- Acceso a capital y fuentes de financiamiento.

- Gestión de talento

- Comunicación sostenible y conversaciones con propósito

Posicionamiento, imagen y reputación de marca

o       Diálogo con las partes interesadas

o       Gestión del conocimiento.

- La tecnología como vector de competitividad.

- Innovación y rediseño

- Los procesos gerenciales

- Management integrado.

- Indicadores, métricas, trazabilidad, medición de impacto y rendición de cuentas.

- GAP Analysis a nivel interno

Segunda etapa: Puesta en marcha e Implementación

• Planeamiento estratégico a nivel corporativo

- Revisión de los estatutos, la estructura legal y contable.

- Política de búsqueda de fondos.

- Política de Marketing y Comunicaciones.

- Política de Relaciones públicas e institucionales.

- Política de RSO.

- Política de RRHH y Gestión de talento

- Diagrama de Gantt

- Plan económico-financiero

- Administración.

- Plataforma tecnológica.

- Gestión del conocimiento.

- Innovación y rediseño

•  Planeamiento estratégico por área o departamento:

- Misión, Visión y Propósito del área o departamento.

- Objetivos por área o departamento.

- Organigrama.

- Equipos de trabajo interno y asesores externos.

- Manual de funciones y responsabilidades.

- Manuales operativos.

- Programas y Acciones.

- Cronograma por área o departamento.

- Presupuesto económico financiero por área o departamento.

- Balance integrado

Nota del consultor: es importante tener en cuenta que la correcta elaboración y redacción del “Plan Estratégico Integrado de largo plazo” es la tarea central de este Taller, por lo tanto, deberemos dedicarle a esta actividad todo el tiempo que sea necesario.

Dimensiones de la creación de valor integral

Durante la construcción del Plan Estratégico Integrado de largo plazo, los participantes del taller analizarán en profundidad la relación entre las diferentes dimensiones de la creación de valor social: social, pública, económica y ambiental, para después poder alinear la Estrategia Corporativa de la organización con dichas dimensiones e incorporarlas en el proceso de planificación.

A continuación, se presenta un listado de documentos de lectura obligatoria que describen las características y dimensiones de la creación de valor integral:

• ¿De qué hablamos cuando hablamos de cambio de paradigma y creación de valor integral?
• Creación de valor sostenible o integral
• Dimensiones de la creación de valor sostenible o integral
• Evolución de los sectores público, privado y social hacia la creación de valor integral

Prácticas complementarias recomendadas con el acompañamiento de especialistas

Una vez finalizado el Plan Estratégico Integrado, analizaremos en profundidad el listado de las “Prácticas complementarias recomendadas con el acompañamiento de especialistas”, con el fin de identificar aquellas áreas en las que la organización no se encuentra todavía en un nivel óptimo de operación y necesita contratar un servicio de consultoría en dichas prácticas. Esto nos permitirá incrementar nuestros conocimientos y competencias en aquellos temas en los que hemos detectado la necesidad de mejora y alcanzar niveles mínimos aceptables de operación.

A continuación, un listado de prácticas complementarias que se recomienda evaluar:

1.    Análisis de contexto

2.    Alineamiento con los Objetivos de Desarrollo Sostenible - ODS

3.    Benchmarking

4.    Cadenas, redes de valor y clusters

5.    Change management

6.    Comunicación sostenible

7.    Conversaciones efectivas.

8.    Cumplimiento normativo

9.    Customer Relationship Management - CRM.

10. Design Thinking

11. Diálogo con las partes interesadas.

12. Doughnut economics

13. Ciclos de vida de las organizaciones sociales

14. Estudios de prefactibilidad para organizaciones sociales

15. Formación en valores.

16. Gerenciamiento de crisis de comunicación

17. Gestión de talento.

18. Gestión del conocimiento

19. Innovación

20. Investigación de mercado para organizaciones sociales

21. La digitalización de los “negocios” para organizaciones sociales y el marketing digital para organizaciones sociales.

22. Liderazgo en valores

23. Marco de reportes integrados

24. Matriz del BCG

25. Negociaciones efectivas

26. Mistery shopper - Cliente misterioso

27. Normas para la excelencia y la calidad

28. Nowere

29. Nuevas economías

30. Regeneración

31. Reingeniería de procesos

32. Teoría U

RESULTADOS QUE SE ESPERAN ALCANZAR DESPUÉS DEL TALLER

1.     Conocer profundamente los sueños, las ilusiones, las expectativas y las aspiraciones que cada integrante de la organización tiene depositados en la organización.

2.     Revisar y ratificar el Propósito, la Misión, la Visión y el Pacto cultural de la organización para que la totalidad de nuestra gente y de nuestros colaboradores externos estén alineados con estos postulados.

3.     Empoderar a la dirección ejecutiva y a su equipo de trabajo promoviendo un estilo de liderazgo basado en el ejemplo, la trascendencia, la gestión sostenible, la creación de valor integral y los valores de la sustentabilidad y la regeneración.

4.     Formar y capacitar a los altos mandos de la organización en una nueva disciplina: el management sistémico integrado, con el objetivo de aumentar los niveles de desempeño, rendimiento y empleabilidad, y lograr que aprendan a pensar y actuar como verdaderos dueños o números uno.

5.     Lograr que los mandos medios conozcan a fondo el día a día de la operación para que tomen conciencia de lo difícil que es para una organización social crear valor social sostenible, y los desafíos que todos los días deben enfrentar el CEO y los altos mandos en pos de alcanzar la tan deseada sustentabilidad en sus cuatro dimensiones: ambiental, pública, social y económica.

6.     Elaborar y redactar el Manifiesto y el Código de ética de la organización.

7.     Descubrir nuestra habilidad distintiva, y nuestras ventajas competitivas y coopetitivas.

8.     Definir la escala y la escalabilidad de la estructura con la que vamos a operar, establecer los objetivos de corto, mediano y largo plazo, definir los programas y acciones y los cronogramas por área, identificar a los responsables de cumplirlos, y tener a todos nuestros equipos alineados con el alcance de dichos objetivos.

9.     Incorporar a nuestro modelo de gestión las dimensiones y las prácticas de la gestión sostenible e integrada: gestión por objetivos, gestión por subjetivos, y los ejes para el proceso de toma de decisiones de la gestión sostenible.

10. Definir nuestro posicionamiento, seleccionar nuestros atributos de marca, y diseñar nuestro plan de comunicaciones on line y off line desde el abordaje que nos propone la comunicación sostenible.

11. Reorganizar nuestra administración y armar un nuevo tablero de control presupuestario y de gestión.

12. Contar con los insumos y la información necesaria para la elaboración del Plan Estratégico Integrado de corto, mediano y largo plazo, que incluya el Plan económico financiero de la organización.

13. Identificar los riesgos potenciales vinculados con nuestra actividad, y construir nuestro plan de gestión y administración de riesgos a partir de “vivir esperando lo mejor y preparados para lo peor”.

14. Crear las áreas de Gestión del conocimiento e Innovación y rediseño, y nombrar a un equipo responsable de pensar y trabajar en estos temas para poder mejorar la calidad de los problemas que debemos enfrentar.

15. Construir el mapa de nuestros aliados estratégicos actuales y futuros y elaborar un plan de acción para sumarnos a los colectivos, redes, agrupaciones sociales, y a las comunidades de práctica que ya están trabajando en clusters a nivel local, regional y global, y que operan desde el paradigma de la sustentabilidad y la regeneración.

16. Construir el mapa de nuestros stakeholders, y mapear nuestro capital social histórico y actual para promover conversaciones con propósito y construir nuestra órbita.

17. Incorporar a la gestión organizacional el abordaje que nos propone el management integrado con el fin de:

-   Adherir a los marcos regulatorios internacionales: Global Reporting Initiative GRI, Pacto Mundial Global, Objetivos del Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas, etcétera.

-    Incorporar al proceso de toma de decisiones de la alta dirección los criterios de Environmental, Social & Governance (ESG), e implementar herramientas como el SDG Action Manager.

-    Analizar la posibilidad de certificar ISO 14.000, 20.000 y 52.000.

-    Incorporar en nuestras prácticas la evaluación de nuestro impacto social y ambiental, la trazabilidad de nuestra huella, promover el uso de energías renovables, y desarrollar planes de contingencia para el control de daños.

-    Redefinir nuestro proceso de toma de decisiones para mejorar la gobernabilidad, incorporando a dicho proceso los ejes transversales vinculados con la sustentabilidad y la regeneración.

-    Encuadrar nuestro accionar dentro de las normas de comercio justo y consumo responsable y solidario incorporando nuevas prácticas en eco-innovación, y adaptar nuestra Estrategia Corporativa a las nuevas economías y a los ODS.

-    Promover junto con otros actores del sector privado, social y público la construcción de un Observatorio social sobre los temas en los que trabajamos en el área de RSO.

-   Desarrollar programas específicos desde nuestro rol de ciudadano corporativo que aseguren la inclusión, la equidad y el acceso a las oportunidades para nuestros colaboradores y para la sociedad en su conjunto.

-    Analizar la posibilidad de incorporar la figura de un Chief Sustainability Officer – CSO a nuestro staff de colaboradores.

-   Publicar nuestro Balance integrado.

MATERIALES E INSUMOS PARA EL TALLER

• Estatuto y las actas de las asambleas del último año (análisis y revisión interna con el número uno de la organización)
• Organigrama de la organización con el nombre y la descripción de los cargos de los colaboradores y sus respectivas funciones y responsabilidades.
•  Descripción del modelo actual de gobernabilidad y toma de decisiones.
• Manual operativo y manuales de procedimiento.
• Publicaciones que haya editado la organización en los últimos años: informes, papers, newsletters, libros, etc.
• Preparar un informe que cuente la historia de la organización, describiendo sus primeros años de vida, principales logros, y los responsables de haberlos alcanzado.
• Responder el cuestionario de las 50 preguntas frecuentes sobre la organización.
• Armar una carpeta con los perfiles, CVs, números de teléfono y direcciones de mail de todas las personas que van a participar del taller.
• Lugar que ocupa actualmente la organización en los territorios y segmentos de mercado en los que opera, crecimiento de los últimos cinco años y escala actual.
• Informe con la descripción de los servicios y listado de proyectos en los que se está trabajando en la actualidad: nombre de cada proyecto, responsable, fecha de inicio y finalización, carga horaria diaria, semanal o mensual, recursos, presupuesto, estructura, etc.
•  Flujo mensual de trabajo por área, y cronograma de actividades a desarrollar de aquí hasta fin de año.
• Listado de los principales segmentos de beneficiarios con una descripción de los servicios que recibe cada uno, y quién es el responsable dentro de la organización de atenderlos.
• Listado actualizado de alianzas estratégicas y colaborativas con otras organizaciones e instituciones del sector social, privado y público, y redes en las que la organización opera.
•  Listado de competidores y coopetidores actuales, divididos por región geográfica, segmento de mercado, servicios, escala, habilidades distintivas, etc.
• Mapeo de referentes y stakeholders –personas, empresas, instituciones y organizaciones– que pueden afectar, o ser afectados por la actividad de la organización.
•  Administración: ingresos de los últimos tres años y herramientas de gestión y control administrativo que se usan actualmente. Plan económico-financiero del corriente año.
• Descripción de la tecnología con la que cuenta la organización como vector de competitividad.
• Descripción de los planes de digitalización y de la tecnología con la que cuentan los empleados y voluntarios para realizar sus tareas cotidianas, y una breve descripción de las comodidades actuales en los puestos de trabajo y del clima laboral.
• Informe con las campañas de comunicación, publicidad, relaciones públicas e institucionales del último año. Listado de las direcciones de las páginas web, las redes sociales y los soportes on line que utiliza la organización, promociones, presencia en eventos, merchandising, etc.
• Descripción de cómo le gustaría al board que fuera la organización dentro de 10 años: pensar y definir cuál debería ser la escala, el volumen, la participación en los diferentes territorios y segmentos de mercado, las habilidades distintivas de la organización para entonces, y el modelo de creación de valor integral.